1. Sebezhetőségre épülő bizalom 

A jól működő csapatok a bizalomra épülnek, enélkül Lencioni szerint hatékony csapatmunka nem létezik. A bizalom szó jelentése nála kicsit eltér azonban a köznapitól. Arról a meggyőződésről szól, miszerint a csapatban mindenki jó szándékú a másikkal szemben, így nincs ok a védekezésre, elővigyázatosságra. A tagok elismerik egymás előtt adott területen meglévő gyengeségeiket, korlátaikat és hibáikat, továbbá nem félnek segítséget kérni. Ennek hiányában a csapatok nem szeretik a megbeszéléseket, vonakodnak segítséget kérni (olykor még nyújtani is), a munkamorál pedig hosszú távon alacsony, és a tagok gyakran cserélődnek.

A sebezhetőségre épülő bizalom fejlesztéséhez közös élményekre van szükség, ahol a csapattagok megismerik egymás tulajdonságait, személyes hátterét és motivációit. A közös élmény megszerzése történhet személyes történetek elmesélésével, vagy közös kalandtúrák és csapatépítő kreatív feladatok közben. Utóbbiak előnye, hogy konkrét cselekvésben öltenek testet az emberek adott helyzetekre adott válaszai. A bizalom fejlesztésének hatékony eszközei lehetnek a személyiségtesztek is, amelyeknek kiértékelése után a csapat tagjai megértőbbé válnak egymással szemben.

2. Egészséges konfliktusok

A bizalom létrejötte utáni következő fontos lépés, hogy rá építve a csoport tagjai képesek legyenek nyílt, őszinte és termékeny vitára. Ezek véletlenül sem tévesztendők össze a céltalan, személyeskedő veszekedésekkel. Az elméleti vita az elképzelések és a gondolatok ütköztetésére korlátozódik, persze ettől még lehet heves és érzelmekkel teli. A konstruktív vitákat folytató csapatok sohasem tévesztik szem elől a vita alapvető célját, vagyis hogy a lehető legrövidebb idő alatt a legjobb döntést hozzák. A vitákat pedig úgy zárják le, hogy senki sem sérül bennük.

Ne tévesszen meg senkit, ha egy csapat tagjai nem vitáznak. A gőzt attól még kieresztik, csak máshol: általában egymás háta mögött intrikálnak. Ez sokkal ártalmasabb, mint bármilyen vita. Ráadásul mivel nem születik közös, végérvényes megoldás, a probléma is megmarad. Ennek elkerülésére be kell látni, hogy a konfliktus és annak kibeszélése igenis produktív. A csapatnak vállalnia kell néha a „konfliktusbányászatot”, vagyis tudatosan felszínre hozni a meglévő véleménykülönbségeket.

3. Aktív elkötelezettség

Az egészséges konfliktusok magukkal hozzák az aktív elköteleződést a csapat tagjai részéről, hiszen a vitákban mindenki elmondhatja a véleményét, és az így kialakuló döntéseket a tagok jobban elfogadják. Ez természetesen nem egyenlő a konszenzuson alapuló döntéssel, aminek hajszolása kifejezetten káros is lehet. Az észszerűen gondolkodó csapattag beéri azzal, hogy fontolóra veszik az ötleteit, és azt is elfogadja, ha adott helyzetben a csapat vezetője egy személyben dönt. Az egyértelmű döntés és elkötelezettség hiánya bizonytalanságot szülhet az egész szervezetben. Ha ugyanis például a vezetői csapat tagjai képtelenek egységes véleményt kialakítani, a beosztottak is összetűzésbe kerülnek. De a nem kellő határozottság vezethet a lehetőségek elszalasztásához is.

Az aktív elkötelezettség fejlesztéséhez minden megbeszélés végén sorra kell venni a fontosabb döntéseket, illetve megbeszélni azok belső kommunikációját. Ez azért is jó, mert ilyenkor még kiderülhet, ha a csapattagok nem teljesen értenek egyet valamiben. Hatásos eszköz a határidő kitűzése is. Fontos, hogy a köztes döntéseknek is legyen határidejük, így időben felismerhetők és orvosolhatók az esetleges félreértések. Alternatív terv is segíthet: csökkenti a nyomást, mert a csapat tagjai látják, hogy nem történik semmi végzetes az eredeti terv befuccsolása esetén. A döntés vállalásától való félelem leküzdésére szolgál az alacsony rizikófaktorú döntésterápia is, vagyis amikor először kockázatmentes helyzetekben hoz a csapat gyors döntéseket.

4. Kölcsönös számonkérhetőség

Miután megvan az elkötelezettség mindenki részéről a világos akcióterv mellett, a csapattagok nyugodtan számon kérhetik egymáson a teljesítményt gátló magatartást. Természetesen ez alapvetően kellemetlen feladat, a jó csapatok mégis vállalni szokták. Éppen ezzel ápolják a csapattagok a jó kapcsolatokat, így bizonyítják, hogy tisztelik és értékelik a másikat, és komolyak az elvárásaik a másik munkájával szemben. A teljesítmény szinten tartását az egymásra gyakorolt nyomás garantálja. Ha elmarad a felelősségre vonás, a jól teljesítők elkezdenek magukban fortyogni, neheztelni fognak a gyengébbekre, és megbomlik az egység. Akár teljesen motiválatlanná is válhatnak, hiszen látják, hogy a kevesebb is elég. Ilyen esetekben a csapat teljesítménye jelentősen csökken.

Ha nem akarunk így járni, tegyük mindenki számára publikussá, kinek mi a dolga, és milyen magatartást várunk el tőle. Ez megkönnyíti a felelősségre vonást is. Az elvárásokat és a vállalásokat időről időre frissíteni kell, a csapat tagjainak pedig rendszeresen tudatniuk kell egymással, hogy szerintük társaik a kitűzött céloknak megfelelően tevékenykednek-e. Ha pedig a célok teljesülnek, azt jutalmazzuk. A számonkérés is könnyebben fog menni, hiszen a csapat tagjai nem fogják szó nélkül végignézni, ha valamelyik társuk miatt marad el a jutalom.

5. Az eredmények szem előtt tartása

Ha folyamatosan számon kérjük egymás viselkedését, a csapat tagjai mindenkor a közös célt tartják majd szem előtt, saját egyéni szükségleteiket pedig ennek rendelik alá. Az elérendő eredményt nem kell feltétlenül pénzügyi mutatókban kifejezni, lehet bármi, ami a céget közelebb viszi céljai eléréséhez. A győzni akarás hiánya következtében a csapat (és emiatt akár az egész szervezet) stagnál, nem fejlődik, a versenytársaival nem képes felvenni a versenyt. A teljesítményorientált alkalmazottak nem fogják jól érezni magukat, előbb-utóbb valószínűleg elhagyják a csapatot. Ha nincs közös cél, a csapat tagjai a saját egyéni ambícióikkal kezdenek foglalkozni, tovább rontva a közös teljesítményt.

Hasznos lehet, ha a csapat nyilvános bejelentést tesz az elérni tervezett sikerről. A magukat nyilvánosan elkötelező csapatok ugyanis keményen és elszántan dolgoznak az eredmény eléréséért. Tovább javíthatja az esélyt, ha jutalmak járnak az eredményes teljesítésért.

Geri Ádám cikke eredetileg a HVG Extra Business 2018/3-as számában jelent meg.

Az igazi csapatmunka kulcsa: képesek vagyunk-e legyőzni közösségromboló, széthúzást szülő, nagyon is emberinek tartott tulajdonságainkat. Kell egy csapat című könyvében Patrick Lencioni izgalmas történeten keresztül mutatja be, miért lett éppen Kathryn egy informatikai vállalat vezérigazgatója, miért veszített sokat a cég jó hírnevéből röpke két év alatt, és végül milyen napi küzdelmek árán sikerült egy olyan ütőképes csapatot létrehozni, amely újra sikerre vitte a vállalatot. A könyvet itt rendelheti meg kedvezménnyel.