1) „Ha nem mérhető, akkor nem is javítható.”

Peter Drucker - menedzsment tanácsadó

Bizonyos adatok nem segítenek a teljesítmény felmérésében, ezek „hiúságot tápláló” adatok. Más mutatók jobban visszatükrözik a hatékonyságunkat, ezeket hívhatjuk „józansági” adatoknak. Végezetül pedig vannak a teljesítményre vonatkozóan tényleges adatokkal szolgáló mutatók, amelyeket napi szinten kell követnünk: hívjuk ezeket „valóság” adatoknak.

Azonosítsuk be a főbb teljesítménymutatókat (KPI- Key Performance Indicator), majd napi szinten kövessük ezeket nyomon. Kerüljük a hiúságot tápláló adatokat, amelyek egyáltalán nem minősülnek hasznosnak.

Amennyiben rossz mutatókat követünk, olyasvalamit optimalizálunk hatékonyan, amely egyébként haszontalan és az erőforrásokat pazarolja. Például a BlaBlaCar esetében nagyon büszkék vagyunk arra, hogy 25 milliós közösséget alkotnak a tagok, de ez a szám nem jelent semmit, ha a tagok nem használják rendszeresen a szolgáltatást. Pontosan emiatt a ténylegesen megtörtént telekocsizások, valamint a BlaBlaCar-ral ténylegesen utazó emberek számát követjük nyomon.

Íme, a legkárosabb tévhitek a közösségi médiával kapcsolatban

Az okostelefonok és a közösségi média térnyerésével az üzleti életben olyan mérőszámok - úgynevezett KPI-ok (Key Performance Indicator) - is kiemelt szerepet kaptak, amelyek látványos fejlődést sejtetnek, de ezek többsége valójában csak látszateredmény. Néhány tipikus tévhiten keresztül megmutatjuk, hogy miért nem lehet a lájkokra és egyéb mérőszámokra alapozni.

2) Gyűjtse össze a tőkét, mielőtt arra szüksége lenne

Találkozzon a befektetőkkel jóval azelőtt, hogy a finanszírozási szükséglet felmerülne, hogy bizalmi kapcsolatot tudjon kialakítani velük, és csak ezt követően kérje őket arra, hogy pénzt fektessenek a vállalkozásba.

Minden esetben már egy évvel azelőtt megkerestük a befektetőket, hogy a finanszírozási igény felmerült volna. Ez lehetővé tette számunkra, hogy több befektetővel tárgyaljunk egyszerre. Lehet, hogy nyilvánvalónak tűnik, de a pénzügyi támogatás összegyűjtése jelentős tervezést és anticipációt igényel, mivel a vártnál jóval időigényesebb folyamatról van szó. Ideális esetben a befektetőknek van ideje arra, hogy megismerjék az üzleti modellt és a csapatot azelőtt, hogy abba pénzt fektetnének. Nincs olyan befektető, aki egyből pénzt adna olyan vállalkozásnak, amellyel akkor találkozott életében először. A vállalat növekedésével párhuzamosan az is megfigyelhető, hogy a befektetőkkel való tárgyalások egyre kiegyensúlyozottabbá válnak, ha nincs rajtunk a nyomás, hogy azonnal pénzhez kell jutnunk.

3) Úgy válassza ki a befektetőket, mintha csapattagot választana

Találkozzon sokféle befektetővel, hogy ki tudja választani azt, akivel a legjobb a szinergia és aki leginkább értékeli a cégét. Minél inkább azonosulni tud egy befektető a tevékenységével, és minél jobban ismeri az adott iparágat, annál nagyobb hozzáadott értéket jelent a vállalat számára, és így még közös munka is élvezetesebb lesz.

4) Állítsuk sorrendbe a befektetési ütemezést, és minden egyes körre csak egy fő célkitűzésünk legyen

Nem kell megígérni, hogy a Holdat is lehozzuk már az első befektetési kör alkalmával. Adott célokra gyűjtsünk tőkét, egészen konkrétan az üzleti stratégia következő pontjának a megvalósítására. Az üzenet legyen egyszerű és hiteles. Ezzel a többi befektető meggyőződhet arról, hogy a magunk számára kitűzött célokat el tudjuk érni, és ezzel ösztönözhetjük őket arra, hogy a következő fordulóban csatlakozzanak hozzánk, hiszen már bizalom alakult ki bennük az eredményes végrehajtási képességünkkel kapcsolatban.

Minden egyes alkalommal konkrét célkitűzésekhez kapcsolódóan keresett a BlaBlaCar beruházót, annak érdekében, hogy bizonyíthassuk: el tudjuk érni a céljainkat. Miután az alapító csapat a kezdő 100.000 eurót több lépcsőben összegyűjtötte, 2009-ben indítottuk el első körben, hogy befektetőt keresünk, mégpedig 600.000 euró értékben. Ezzel lehetővé vált a termékünk finanszírozása, és átvettük a legnagyobb franciaországi közösség címét. 2010-ben került sor a második körre 1,25 millió euró értékben, amelyet az ISAI-val bonyolítottunk le, és ennek köszönhetően erőteljes üzleti modellt sikerült elindítanunk Franciaországban (amellyel biztosítani tudtuk, hogy a bevételek fedezzék a költségeinket). Amikor az üzleti modellünkről bebizonyosodott, hogy működőképes, 2012 elején 7,5 millió eurónyi befektetést kaptunk az Accel Partners nemzetközi befektetési alaptól, akiknek a környező országokra vonatkozó terjeszkedési terveinket mutattuk be.

A nemzetközi terjeszkedésre irányuló első lépéseket követően két további körben, 2014-ben az Index Ventures-szel 100 millió dollárt, és 2015-ben pedig 200 millió dollárt gyűjtöttünk össze, többek között az Insight Venture Partners, a Lead Edge Capital és a Vostok New Ventures cégektől. Ez az utolsó kör lehetővé tette számunkra, hogy még messzebbre terjeszkedjünk: Oroszország, Törökország, India, Mexikó és Brazília területén. A befektetés ezenkívül megerősítette még az innovációs és szolgáltatás-fejlesztési kapacitásunkat is, hogy konszolidálni tudjuk a meglévő piacainkat.

5) A digitális vállalatok hatását a globális lábnyomukban mérjük

Legyenek nemzetközi tervei már a vállalkozás elindításakor, és ezt a jövőképet vezesse át a kezdetektől fogva a folyamatokba és a toborzásba is, és ne halogassa sokáig a terjeszkedést. Ruházza fel szenvedéllyel a helyi vezetőket a projekttel kapcsolatban, és segítsen nekik megérteni a helyi viszonyokat.

Három dolog, amitől a BlaBlaCar alapítója szerint hasít egy cég

Frederic Mazella szerint egy cégnek három dologra van szüksége ahhoz, hogy sikeres legyen, amiket zöld, kék és piros színekkel jelölt. Ezek egy startup alapszínei, amelyek közül először a zöldről, vagyis az úgynevezett vállalati DNS kialakításának fontosságáról számol be.

Ma, a digitális világban nem elég, ha saját országunkban aratjuk a babérokat. Ez különösen igaz Európára, amely több helyi piac töredékéből áll, amelyek közül egyik sem képes kellő mértékű növekedési potenciált biztosítani. A BlaBlaCar 2006-ban jött létre, azonban a növekedés csak 2009-ben kezdődött. Ugyanebben az évben indítottuk el a spanyolországi szolgáltatást, hat hónappal az első befektetési kört megelőzően, amelynek eredményeképpen a francia kockázatitőke-befektető cég, az ISAI 1,25 millió euróval támogatta a tevékenységünket. Ezt követően nyitottunk a szomszédos európai országok irányába. Hogy ezt tegyük, három stratégiát dolgoztunk egybe, amelyek lehetővé tették számunkra, hogy azonnal jelentős szerepünk lehessen a helyi piacokon:

1: Felvásárlásos toborzás (szerezzen meg helyi csapatokat, akik a területén aktívak)

2: Mellékhajtások gondozása (a saját központjából küldjön az új piacokra munkaerőt)

3: A semmiből építsen fel helyi csapatot.

Az eredeti cikk a LinkedInen jelent meg.