Rendelje meg a köny- vet kedvezménnyel és ingyenes házhoz szállí- tással

Élet a kiszervezés után

A levont tanulságok és a HR, mint stratégiai üzleti partner


A humánerőforrás-kiszervezés (HRO – human resources outsourcing) üteme, az üzleti folyamatok kiszervezése által érintett területek közül, a leggyorsabbak közé tartozik. 1999 és 2004 között 32%-os növekedést mutatott, és a benne rejlő piaci lehetőség jelenleg több mint 60 milliárd dollár – további 30 %-os jövőbeli növekedési ütem mellett (Dataquest, Inc.). Sok cég kiszervezi az olyan jól elkülönülő szolgáltatásokat, mint például a juttatás igénylések kezelése, vagy akár az összetett szolgáltatásokat is (teljes folyamatokat, mint például a munkaerő-felvétel).

Néhányan a teljes HRO-modellt átveszik, ami a HR-tevékenységek széles körének kihelyezését jelenti. A kiszervezés indokait már jól ismerjük: a szervezetek jelentős költségmegtakarítást várnak tőle, nagyobb hatékonyságot, az értékteremtés növekedését és a HR-rendszerekbe befektetett tőke jobb megtérülését; továbbá azt, hogy a HR-munkatársak számára karrierlehetőségeket teremt; és hogy a kiszervezésnek köszönhetően a HR jobban tud majd koncentrálni a stratégiai jellegű tevékenységekre.

Az AT&T példája

Az AT&T hétéves, a HR-tevékenységek széles körét érintő kiszervezési szerződést kötött 2002-ben. A valamennyi HR-funkcióra vonatkozó stratégia és irányelvek, a HR-partner szerepe, valamint a kulcsfontosságú tevékenységek nem képezték a megállapodás részét. Ez idáig elértük a költségcsökkentési célokat, sikerült fenntartani a szolgáltatási szintet, és közösen sikerre vittünk több nagyszabású projektet (pl. egy új, piaci alapú kompenzációs rendszer kialakítását); miközben az ügyfél-elégedettségi mutatók egyre jobbak. Ebben a fejezetben – tapasztalatokkal a hátunk mögött és együttműködve más cégekkel, akik lényeges tevékenységeket szerveztek ki – leírjuk az eddig megtett út tanulságait. A célunk az, hogy összefoglaljuk az erőforrás kihelyezés legfőbb tanulságait, és megtárgyaljuk a HR új stratégiai szerepét a jelenlegi versenyszellemű és gyorsan változó üzleti környezetben.

A HR jövője

Az  emberierőforrás-menedzsment tudománya és a HR-szakma folyamatos változásban van: eddig nem ismert problémák, társadalmi jelenségek teszik próbára a szakemberek megújulási képességét. A tudásmunkások és a távmunka kezelésének újszerű kérdései, a HR-tevékenységek jobb mérhetőségének kialakítása, a munkaerő és a beszállítók sokféleségének következményei – ilyen és még egy sor hasonlóan érzékeny, bonyolult feladat vár megoldása a HR-szakemberekre a vállalatoknál. Korunk HR-vezetői már nem biztosíthatják sikeres pályájukat pusztán a régi értelemben vett, túlnyomórészt adminisztratív jellegű „személyzetis” munkával: a mai szervezeti igények azt követelik tőlük, hogy aktív résztvevői legyenek a vállalati vezetői döntéshozatal  folyamatainak. Hogyan lehet megfelelni ilyen összetett elvárásnak, ami napjainkra már a cég működésének szinte minden kulcsfontosságú területére kiterjedt? Könyvünk az egyes problematikus pontokhoz legjobban értő szakírók önálló tanulmányaival próbál meg válaszolni erre a nehéz kérdésre. A könyv szerkesztői maguk is a legelkötelezettebb HR-vezetők soraiból kerültek ki, óriási tapasztalatuk biztosítja, hogy a könyv a legtanulságosabb esetekkel ismertethesse meg a szakembereket vagy az érdeklődő olvasót.

Amit megtanultunk

Jóllehet sok mindent megtanultunk a kiszervezésről, még mindig további tapasztalatok várnak ránk. A következő bekezdések legfontosabb észrevételeinket tartalmazzák.

Kiváló működés a személyügyek terén

A dolgozókat érintő ügyintézés minden szervezet kiemelkedő fontosságú területe. A szakmai vezetők alapvetően agnosztikusak a szolgáltatásnyújtás helyét illetően, amíg az jól és felhasználóbarát módon zajlik. Kiszervezési megállapodások kötésekor, a HR-nek sosem szabad elfelejtenie, hogy végső soron ő felelős a személyügyi feladatok minőségi, pontos és gyors ellátásáért. Ha ezek a szolgáltatások nem kifogástalanok, akkor a HR nem válik értéknövelő stratégiai partnerré. Míg a jelentős költségcsökkentés minden ügylet során fontos, ugyanilyen lényeges az is, hogy olyan partnert válasszunk, akinél a legmesszebbmenőkig biztosak lehetünk abban, hogy a működés – mind az átmeneti időszakban, mind pedig azt követően – kiváló minőségű lesz

Kapcsolati kérdések

Sokan tapasztaltuk már, hogy lehetetlen az összes feltételt már a szerződés megkötésekor pontosan leszabályozni. Ezért aztán mindkét oldalon szükség van olyan emberekre, akiknek a szemében a társulás értéket képvisel, és elkötelezettek annak sikeres működése iránt. Amikor a szerződés néhány pontját újra kell tárgyalni, mindegyik félnek alkotó jellegű, kölcsönösen előnyös megoldás kialakítására kell törekednie. Olyanokat, akik rossz érzéssel viseltetnek a megállapodás iránt, illetve főként azokat, akik egyáltalán nem is akarták azt, nem szabad kapcsolatfenntartóul kijelölni. Válasszunk olyasvalakit, aki a megegyezést nem egyszerűen jogszabályokon és szerződésen alapuló viszonynak tekinti, hanem értékeli azt, és elkötelezetten óvja a szerződés szellemét!

Emberek bevonása a megállapodásba előnyökkel és kockázattal jár

Ha képzett embereket vonunk be a megállapodásba, az növelheti egy fájdalommentes átmenet esélyeit, s ez kulcsfontosságú ahhoz, hogy a szakmai vezetők számára átlátható legyen a folyamat. Ezáltal a kezdeti problémák megoldása, a kommunikáció és az ügymenet megértése jelentősen javul. Továbbá, ha a kiszervező sikeresen végzi az erőforrás kihelyezést, az emberek előtt jobb karrierlehetőségek nyílnak meg, mivel fejleszthetik képességeiket azáltal, hogy idővel más projektekbe is bekapcsolódnak. Azonban, ha a megállapodáshoz hozzárendeljük az embereket, az magában rejti annak kockázatát, hogy az eljárás tökéletesítésére vonatkozó értékelések során nem rendelkezünk új nézőponttal. Döntő fontosságú közösen meghatározni, hogy ki milyen tevékenységet lásson el annak érdekében, hogy a folyamatból egyébként is következő javulás mellett, biztosítva legyen az áttörő jelentőségű ötletek felszínre kerülése is.

A szerződéskezelés kulcsfontosságú a folyó költségek ellenőrzése, és a teljes kapcsolat menedzselése szempontjából

Lényeges, hogy kézben tartsuk a folyó költségeket, biztosítsuk a szolgáltatás színvonalát, és kialakítsunk egy olyan helyet, ahová a kérdéseket és a problémákat elő lehet terjeszteni, és ahol gyorsan meg is oldják azokat. Alapvető fontosságú, hogy a HR-en belül kialakítsunk egy erős irányítási modellt és egy szerződéskezelő csoportot. Ez a csapat biztosítja az új igények megállapodásba történő beépítést, vizsgálja a szerződés feltételeinek teljesülését (ideértve a szolgáltatás színvonalát is), illetve kiterjesztési pontul is ők szolgálnak. Belénk sulykolták, hogy minden új feladatot alaposan szűrjünk át ezen a szervezeten, nehogy emelkedjenek a költségek, ami csökkentené a kezdeti megtakarításokat. E csoport mérete a szerződéstől függ; mindenképpen elégséges méretet kell kialakítani már az ügylet kezdetén, hogy kezelni tudják a munkaterhelést. A későbbiekben még mindig lehet létszámot csökkenteni.

Az alábbiakban összefoglaltuk a siker három kulcstényezőjét:

1. Elvek: Fontos, hogy mindkét oldalnak közös legyen a jövőképe, a vezérelvei, amelyek meghatározzák a szerződés szellemét, valamint rendelkezniük kell kulturális kompatibilitással, és bizalommal kell viseltetniük egymás iránt.

2. Csapatmunka: Az erős partnerségi viszony és az együttműködés több szinten alapvető fontosságú.

3. Állhatatosság: Fontos, hogy legyőzzük az út során felbukkanó számtalan akadályt, és biztos kézzel kormányozzuk hajónkat a változás, az összetettség és a bizonytalanság zátonyai között.

A hr mint értéknövelő stratégiai partner

Az, hogy a kiszervezést követően hogyan alakulnak a dolgok részben attól függ, hogy miként zajlott az élet előtte, illetőleg hogy a HR valóban stratégiai játékosként ül-e az asztalnál. A sikeres kiszervezés szükséges, de közel sem elégséges. Sok cikk feszegette már azt a kérdést, hogy vajon a HR fennmarad-e egy olyan környezetben, ahol sok alaptevékenységet új technológiákkal váltottak ki, és külső szolgáltatók versengenek az egykor a szervezet keretein belül ellátott HR-feladatokért.¹ Ha közvélemény-kutatást tartanánk HR-igazgatók és üzletág vezetők körében, biztos vagyok benne, hogy egyhangúlag azt mondanák: létezik igényes és értéknövelt HR-tevékenység, és hogy az üzleti életben mindig lesz hely tehetséges emberek számára, akik képesek a munka irányítására. A HR-vezetőknek az alábbi nagy jelentőségű munkahelyi kihívásokkal kell megbirkózniuk:

Tehetséggondozás: Hatékony megoldásokat kell kidolgozniuk a tehetségek szervezethez csábítására, fejlesztésére és megtartására. Ennek keretében proaktívan kell irányítaniuk a vezetőképzést és az utódlás tervezést, át kell látniuk a felmerülő szakmai elvárásokat, valamint a demográfiai és technológiai változások munkaerő-piacra gyakorolt hatásait, és egy olyan jól kialakított kultúrát kell létrehozniuk, amely minden szinten megnyeri és lelkesíti a dolgozókat.

Munkaerő-stratégia: Meg kell határozniuk, hogy melyek az üzleti szempontból alapvető fontosságú tevékenységek, amelyeket a cégen belül kell elvégezni, és melyek azok, amelyeket a leghatékonyabban társulások, szövetségek, kiszervezés és így tovább keretében lehet ellátni.² A helyes döntések meghozatalához ajánlatos együttműködni a szakmai vezetőkkel, és előmozdítani az üzleti prioritásokkal összhangban álló általános munkaerő-stratégia kifejlesztését.

Demográfiai változások: Fel kell készülniük a munkaerő-állomány elöregedése következtében várható szakemberhiányra; képesnek kell lenniük egy kulturálisan és nyelvileg sokszínűbb munkaerő-állomány irányítására; és tudniuk kell kezelni az elvárásokban, a hozzáállásban és a tanulási stílusokban mutatkozó generációs különbségeket.

A költségek visszafogása és irányítási kérdések: Megoldást kell találniuk az emelkedő egészségügyi járulékokra; meg kell birkózniuk a növekvő számú, részletes vizsgálatot előíró rendelkezések következményeivel (mint például a Sarbanes-Oxley törvény), valamint a vezetői kompenzációt érintő alapos ellenőrzésekkel.

A kulcskérdés az, hogy vajon olyan HR-vezetőket választunk, képzünk és fejlesztünk, akik képesek azon szélesebb körű ismeretek megszerzésére, amelyek előfeltételei annak, hogy eredményesen vehessenek részt az üzleti játszmában. Az elmúlt néhány évben több, magas szintű HR-pozíciót más szakmából érkező vezetőkkel töltöttek be, a jelentős HR-tapasztalattal rendelkező egyének helyett. Egyelőre nem tudni, hogy ez lesz-e az új irányzat, sem azt, hogy mi a jelenség oka.

Az egyik elmélet szerint a vállalatok nagyobb hangsúlyt fektetnek az általános vezetői készségek kialakítására, ezért a vezetőket rotálják a különböző területek között, így a HR-osztályon is. Egy másik feltevés szerint, mivel több HR-feladatot szakértőkhöz helyeztek ki, a rangidős pozíciót betöltők körében a hangsúly arra tevődik át, hogy képesek legyenek a tevékenységet összekapcsolni az üzleti stratégiával és eredményekkel. Ez utóbbi forgatókönyv esetén a gyakorlati tapasztalat jelentős előnynek bizonyul. Ezek jelenleg csupán megfigyelésnek tekinthetőek, de feltétlenül ellenőrzésnek kell alávetni. Rendkívül fontos, hogy megértsük a HR most körvonalazódó szerepét, és a sikerhez szükséges kulcsismereteket.

HR-kompetenciák (Oldaltörés)

A HR-kompetenciák megteremtése

A HR-szakma standardjai egy sor kompetencia vonatkozásában biztosítják a szakértelmet. A Society of Human Resources Management (SHRM) nemrégiben hagyott jóvá egy hitelesítési/képesítési értékelést. Emellett szakirányú diploma is szerezhető humánerőforrás-menedzsmentből, valamint munka- és szervezetpszichológiából. Jóllehet az intézményesített képzés alapvető fontosságú ahhoz, hogy valakiből kiváló szakember válhasson, de az is nélkülözhetetlen, hogy a HR-vezetők elsajátítsák a sikerhez szükséges sokféle kompetenciát. Becker, Huselid és Ulrich három nagyszabású HR-képességvizsgálat eredményeit összegezték³, és hat kritikus tartományt határoztak meg. A 6.1. táblázat e kompetenciákat foglalja magában, valamint az én meglátásaimat arra vonatkozóan, hogy a mai kíméletlen piaci helyzetben mi számít különösen kritikus pontnak.

A HR-tevékenységek kiszervezésének növekvő tendenciáját figyelembe véve, én hozzátennék még egy létfontosságú HR képességet: a virtuális erőforrások kezelését. Ez tulajdonképpen az erőforrások virtuális hálózatának kezelése a hagyományos szervezeti kereteken belül és azokon túl, ahol az eredményeket anélkül érik el, hogy közvetlen ellenőrzést gyakorolhatnának az erőforrásokra.

Nagyon fontos, hogy a fejlesztési stratégiák megfelelő kombinációját alkalmazzuk ezen HR-képességek kiépítése és fenntartása érdekében. A stratégiák magukban foglalják a külső toborzást, a képzést, a fejlesztést és a munkaerő ellátottságot. Jó néhány évvel ezelőtt az AT&T újra beindította a főiskolai toborzóprogramját, és évente egy maroknyi felsőfokú végzettségű HR-szakembert vett fel, hogy általuk új ötletekkel gazdagodjon, és idővel biztosítsa a megfelelő utódlást. Ami a fejlesztést illeti, a teljes körű kiszervezést megelőzően egy kétnapos képzési programot szerveztünk, hogy segítsünk megerősíteni és kibővíteni a HR-partnereink szakismeretét.

A HR-felsővezetők is részt vesznek egy, az egész cégre kiterjedő Ügyfélszolgálati Programban, amelyben az egyének felelősek a kiemelt ügyfelekkel való kapcsolattartás irányításáért. Az, hogy a HR-igazgatók részére lehetőséget biztosítunk a külső ügyfelekkel való közvetlen érintkezésre, nagyszerű módja annak, hogy megerősítsük az üzletre és a fogyasztói igényekre vonatkozó ismereteiket. Az is igen hasznos, hogy a HR-vezetőknek együtt kell működniük a szakmai menedzserekkel az olyan kulcsfontosságú projektekben, mint például a termékbevezetés, új üzleti megállapodások és ügyfélelégedettség növelése. Végül az is hozzájárulhat a sikerhez, ha a kulcsfeladatokra stratégiai szempontok alapján választjuk ki az embereket.

A vállalati és a HR-tevékenységek közötti munkaköri rotáció felbecsülhetetlen, lehetőséget biztosít arra, hogy az emberek különböző feladatokban próbálják ki magukat (radikális irányváltások, üzletkötés, globális feladatok stb.). A fokozott üzleti érzék kifejlesztése is megköveteli, hogy a HR-vezetők egy része szerezzen tapasztalatokat például a marketing, a pénzügyek, az értékesítés és a stratégia területén.

Összegzés

Az adminisztratív jellegű HR-tevékenységek végrehajtásához egyre több cég vesz igénybe külső erőforrásokat. Ha a kiszervezés sikeres, az lehetőséget teremt a HR-nek arra, hogy részese legyen az üzleti megbeszéléseknek, és proaktívan irányítsa az alapvető fontosságú munkahelyi kezdeményezéseket. Feltétlenül szükséges, hogy saját magunkba is invesztáljunk, mert így biztosíthatjuk, hogy birtokában leszünk azoknak az ismereteknek és tapasztalatoknak, amelyek segítségével hatást gyakorolhatunk a cég nyereségére. A pálya immár szabad. Számtalan lehetőségünk van.