A Görény Művek agilis örökösei már a spájzban vannak
Újabban már a nagyvállalati marketingesek is rákaptak a szoftverfejlesztők által jól ismert agilis munkamódszerekre. Néhány cég már ennél is továbbmegy: innovációs központokat, afféle márkalaborokat alapítanak, például a Szilícium-völgyben.
Tesótusának nevezték az amerikai futball 47. kupadöntőjét a tréfás kedvű újságírók, és heteken át találgatták, vajon a John Harbaugh edzette Baltimore-i Hollók, vagy az öccse, Jim által irányított San Franciscó-i 49-esek nyerik a végső összecsapást. A Super Bowl igazi, hamisítatlan népünnepély az Egyesült Államokban. Ezeken az estéken százmilliónál is többen tapadnak a képernyőkre, fogy a sör meg a hot dog, és a rangadó szünetében megasztárok szórakoztatják a nagyérdeműt. Az a bizonyos 2013-as, kora februári vasárnap viszont nemcsak a történelmi testvérpárbaj és Beyoncé káprázatos fellépése miatt lett emlékezetes.
Milliárdos médiaérték egyetlen kurta bejegyzéssel
A játékidő háromnegyedénél 28:6-ra vezetett az esélytelenebb Baltimore, ám ekkor elsötétült a stadion, és a hirtelen jött áramszünet miatt felfüggesztették a mérkőzést.
Amerika nem tehetett mást, mint izgatottan várta a befejezést. Mindeközben az Oreo kekszmárka digitális vezérlőtermében mozgásba lendültek a fogaskerekek, és néhány perccel a küzdőtér elhomályosulása után közzétettek egy bejegyzést, amely szinte azonnal felvillanyozta a közösségi médiát. „Áramszünet? Sebaj. Attól még mártogathatsz a sötétben” („Power out? No problem. You can still dunk in the dark”, ahol a dunk ige finom utalás volt az Oreo-rajongók kedvenc foglalatosságára, sütitunkolásra kávéba, tejbe.)
Miután a mérkőzés véget ért (és óriási hajrát követően a San Francisco 34:31-re kikapott), a több tízezernyi facebookos, twitteres megosztásnak köszönthetően sokmillióan értesültek az oreósok frappáns szellemességéről. Szakértők szerint a cég marketingcsapata aznap este olyan értékű médiaelérést generált, amely megegyezik egy Super Bowl alatt levetített 30 másodperces tévéreklám árával – azaz körülbelül 1,2 milliárd forintnyival.
| Agilis gyorstalpaló, nem csak marketingeseknek |
Az agilis (agile) módszerek célja a valóság minél gyorsabb „lekövetése”, a rapid alkalmazkodás. Prioritási listába rendezett, jól meghatározott programcélok és -feladatok mentén folyik a munka, kis létszámú, általában 5-9 főből álló csoportokban. A csapatok változatos összetételűek, önszerveződők, és a tagok között nincsen alá-fölérendeltségi viszony. Az elvégzendő feladatokat 2–4 hét alatt végrehajtandó, minimális tervezést igénylő részműveletekre darabolják. A fejlesztések középpontjában az ügyfelek, a fogyasztók állnak. A megoldandó problémákat, ügyféligényeket egyszerű, de szemléletes történetekkel (user story) specifikálják. Az iteratív változások, változtatások adatvezéreltek, illetve tesztek eredményeitől függnek. Az agilis döntéshozatalban a konvencióknak és a megszokásnak („ezt azért csináljuk, mert nálunk ez a szokás...”) nincs helye. Az agilis marketing gyökerei az agilis szoftverfejlesztésig, illetve a 2001-ben közzétett Agilis Kiáltványig (Manifesto for Agile Software Development) nyúlnak vissza. Az agilis módszerek közül az úgynevezett Scrum módszertan a legelterjedtebb. A „scrum” a rögbiből és az amerikai fociból vett „scrummage” kifejezés rövidítése, jelentése: dulakodás, csetepaté, összecsapás. |
A váratlanon kívül semmit sem bíztak a véletlenre
Az Oreo elképesztő eredményét könnyű lenne a szerencsének tulajdonítani. Az igazság ezzel szemben az, hogy a kekszgyártónál már másfél éve gyakorlatoztak a kupadöntőshöz hasonló, váratlan helyzetekre, mielőtt megütötték volna a főnyereményt.
A valós idejű marketinghez először is létrehoztak egy „parancsnoki szobát”, ahol többtucatnyi képernyőre futnak be az adatok, többek között arról, mi történik éppen a közösségi médiában, illetve miről szólnak a netes híroldalak és tévécsatornák tudósításai. Emellett azt is elemezték, hogy a célcsoporthoz tartozó vásárlók milyen tartalmakat kedvelnek, osztanak meg leginkább, vagy miként használják a különféle kommunikációs csatornákat (például rájöttek, hogy a Super Bowlt tévében követők 36 százaléka az okostelefonját is figyeli közben).
Mindezeken túl „agilis” csapatot állítottak össze, amelyben márkamenedzser, stratéga, kutató-elemző, közösségi médiás, szövegíró és grafikus egyaránt helyet kapott. A csoporttagokat úgy választották ki, hogy az összes érintett terület képviselve legyen, és képesek legyenek döntést hozni, cselekedni tíz percen belül.
Így sikerülhetett, hogy röviddel az után, hogy az Oreo főhadiszállásától 1 900 kilométernyire lévő sportcsarnokban kialudtak a lámpák, megszületett egy közösségimédia-poszt, amely gyorsaságával és relevanciájával keresztülharsogott minden médiazajt.
| Scrum-szószedet |
Backlog vagy Product Backlog: az elvégzendő munkák fontossági sorrendbe rendezett listája. Arról választják ki a soron következő részfeladato(ka)t. Sprint (futam): 2 és 4 hét közötti időtartam, amely alatt a csapat elvégzi a kijelölt részfeladato(ka)t. Scrum Master: A csapat facilitátora, akinek elsődleges szerepe az, hogy a futam teljesülését gátló akadályokat elhárítsa. Ő tartja mozgásban a csapatot, illetve „lökhárítóként” szolgál a csapat és a szervezet egyéb részei között. A Product Owner és a Scrum Master személye megegyezhet egymással, bár sokak szerint ez nem ideális megoldás. Standup (napi megbeszélés): Időtartama kb. 15 percre korlátozott, többnyire mindenki áll. A résztvevők mindannyian ugyanazokra a kérdésekre válaszolnak: Mit csináltam tegnap óta? Mit tervezek ma csinálni? Mi gátol meg a céljaim elérésben? To-Do List (Teendőlista): Az elvégzendő részfeladatok csoporttagokra lebontott, többnyire nyilvánosan kifüggesztett listája. A teendőket általában három oszlopba sorolják: elvégzendő – folyamatban – elvégzett. |
Görény Művekben kísérletező mamutok
A hierarchizált nagyvállalati szervezetből kiszakított, jelentős függetlenséget élvező, gyors reagálású részlegek korántsem számítanak újdonságnak. A Lockheed Martin Görény Műveknek (Skunk Works) csúfolt fejlesztőirodája például arról lett híres az 1940-es évek közepén, hogy kevesebb mint öt hónap alatt megalkotta az Amerikai Légierő első sugárhajtású vadászgépét.
Bő hetven évvel később, amikor a legnagyobb vállalatok sincsenek biztonságban, mert néhány fős garázscégek egyik napról a másikra felforgatják piacaikat, a legkülönbözőbb világmárkák sorra hozzák létre marketingre és termékfejlesztésre szakosodott kísérleti központjaikat. Többségüket azonban elhagyatott gyárépületek helyett egyenesen a Szilícium-völgybe, vagy más globális technológiai csomópontba telepítik.
Az innovációs rezervátumokba költözés persze egyáltalán nem véletlen. A márkalaborok ugyanis nemcsak saját ötletekkel kísérleteznek, hanem azt is kutatják, hogy a megannyi startupból, bevételre és tőkére éhes fiatal vállalkozásból melyikkel érdemes kooperálni, esetleg melyiket érdemes felvásárolni. A macska- és kutyaeledel-gyártásban is érdekelt Nestlé például így szerezte meg a házi kedvencek örökbefogadására szakosodott Petfinder weboldalt, amelynek látogatószáma manapság a havi nyolcmilliót is meghaladja.
Aztán vannak olyanok, mint a Unilever, amelyek konkrét marketingproblémákhoz toboroznak partnert. Ők, példának okáért, az Axe/Lynx kozmetikumok rejtőzködő célcsoportját próbálták meg elérni, amihez végül is a Sofar Sounds nevű startup nyújtott segítséget. A Sofar ugyanis egyszerű webes regisztrációt követően titkos koncerteken hozza össze a fiatal zenekedvelőket és a többnyire alternatív zenészeket, közel 300 nagyvárosban – így Budapesten is.
Szurop István cikke teljes terjedelmében elolvasható a HVG Extra Business 2016/4-es számában. Kíváncsi, hogyan segíthetik karrierjét vagy cégének sikerét a történetek, és hogyan aknázzák ki a sztorik erejét a profik? Keresse az újságárusoknál a HVG Extra Business friss számát, vagy rendelje meg itt kedvezménnyel!
Ha érdeklik a gazdasági, üzleti témák, lájkolja a HVG Extra Business Facebook-oldalát!
HVG-előfizetés digitálisan is!
Rendelje meg a HVG hetilapot papíron vagy digitálisan, és olvasson minket bárhol, bármikor!
Vészjósló jelek, amelyek arra utalnak: közel a vég
Még az ikonikus vállalatok esetében is előfordul, hogy megtorpannak, elbuknak és feledésbe merülnek. A vezetők önhittsége, a gyenge marketing, a rossz termék, a stratégiai hibák, a gazdasági környezet vagy egyszerűen a pech, mind szerepelhet a lehetséges okok hosszú listáján. Sok esetben azonban éppen a siker a bukás katalizátora.
Tényleg elég, ha van egy pipa vagy három csík a ruhán?
A világ jobb hellyé tétele, az emberek inspirálása, folyamatos innováció, a felhasználói igények maradéktalan kiszolgálása – mindezek együtt és külön-külön is jellemzői lehetnek egy magasabb rendű cél érdekében tevékenykedő vállalkozásnak. Cikkünkben nagyvállalati példákat mutatunk be.
