A siker túlzott önbizalomhoz vezethet, elvakítja a cégtulajdonosokat és a vezetőket. Idővel maguk is elhiszik önámító propagandájukat, és eltávolodnak a valóságtól. Belső vészjósló jelek már az előtt mutatkozhatnak, hogy a vezetőség észrevenné ezeket, vagy hajlandó lenne bármit is tenni ellenük.

A hanyatlás szakaszai

Jim Collins üzleti tanácsadó, író a vállalatok hanyatlásának öt szakaszát írta le. Az első szakaszban az üzlet jól megy: a médiavisszhang pozitív, a pénzügyek rendben vannak, és a hangulat is jó. Ugyanakkor már ebben a szakaszban megjelenik az első intő jel – a cég vezetői és munkatársai túl magabiztosak. Fennáll a veszélye annak, hogy sikerüket természetes jogosultságként kezelik. Az arrogáns vezetők szem elől vesztik azokat az alapvető tényezőket, amelyek korábban sikerre vitték a céget.

A második szakaszban lévő cégek fegyelmezetlenül terjeszkednek olyan piacokra is, ahol elhanyagolható a versenyelőnyük; olyan területeken diverzifikálnak, amelyekhez nem értenek; vagy rosszul kitervelt összeolvadásokba és felvásárlásokba vágnak bele. Az első szakasz önelégültsége a második szakasz túlkapásaihoz vezet.

A harmadik szakaszban a problémák halmozódnak: az alkalmazottak megkérdőjelezik a vezetőség döntéseit, és az aggodalmat gerjesztő számadatok alapján már feltételezhető a baj. A teljesítmény anomáliáit félremagyarázzák, a problémákat a „nehéz gazdasági körülményeknek” tudják be. A vezetőség továbbra is azt hiszi, hogy a cég stabil, és úgy véli, ha egyszer beindulnak a piacok, a cég újra piacvezető pozícióba kerül.

A negyedik fázisban a vállalat nehézségei már letagadhatatlanok – még a legmakacsabb vezető is kénytelen elismerni a problémákat. Ahogy azonban a Lehman Brothers példája is mutatja, a beismerés nem feltétlenül váltja ki a megfelelő lépéseket. Miután 2007 augusztusában kirobbant a globális hitelválság, és a Lehman részvényei nagyot zuhantak, Richard Fuld vezérigazgató nem tudta elfogadni, hogy stratégiát kell váltania. Amikor a bizonytalanság megrengette a bankot, és az újságírók a jövőről kezdték kérdezni, Fuld mindenfajta tőkeinjekciótól elzárkózott. A bank feldarabolása és értékesítése nem volt számára elfogadható megoldás. Bár Fuld végül visszavonta ezt a döntését, már túl késő volt: a bank 2008. szeptember 15-én csődöt jelentett.

Jó sztorikra vágyik? Íme 11 cikk, amit mindenképp érdemes elolvasnia!

Tanulságos filmes példák, példaértékű céges sztorik és különleges életutak - a HVG Extra Business friss száma azt járja körül, miként segíthetik a történetek karrierünket, életünket, cégünk sikerét.

Minden esetben kritikus pont, hogy a vezetőség hogyan reagál egy olyan krízisre, amelyet a siker és a vele járó önhittség okozott. A „ragtapasz” megoldások, amelyek nem az alapvető problémát kezelik, ritkán sikeresek. Az eredeti gondot okozó, túlzott magabiztosságra alapozó félmegoldások – mint például egy vakmerő, de kockázatos stratégia, vagy egy „piacmegváltó” akvizíció – általában azt eredményezik, hogy a cég jelentéktelenné válik vagy megsemmisül.

Az ötödik szakaszban az elhibázott stratégiák és a felgyülemlett akadályok lehűtik azok lelkesedését is, akik a károkat próbálják helyrehozni. A kulcsfontosságú vezetők ebben a fázisban általában elhagyják a céget, és a még megmaradt néhány ügyfél átszivárog a konkurenciához. A valaha hatalmas cég végül elbukik. A felvásárlás, összeolvadás vagy átvétel megmentheti a céget és megóvhatja néhány alkalmazott állását, ám a vállalat feltehetőleg soha nem fog egykori fényében ragyogni. A legtöbb cég, ha már eddig eljutott, legfeljebb (ha egyáltalán) a vállalat múltjára alapozó résmárkaként élhet tovább.

Visszatérés a dicsfénybe

Elképzelhető azonban olyan helyzet is, hogy egy cég eljut a negyedik fázisba, és mégis helyreáll a rend. Collins szerint ehhez nyugodt, észszerű megközelítést, nem pedig világmegváltó stratégiákat kell bevetni. Azokhoz az alapvető értékekhez és alapelvekhez érdemes visszanyúlni, amelyek által a vállalat valaha felemelkedett.

Steve Jobs például épp ezt tette az Apple esetében. Az 1990-es évek elején a cég vezetősége messzemenőkig felsőbbrendűnek vélte az Apple-t, szemet hunytak a PC-gyártók egyre növekvő konkurenciája fölött. A Microsoft Windows 95 operációs rendszer 1995-ös piacra bocsátását követően az Apple hanyatlásnak indult. 1997-re a cég hónapokra volt a csődtől, és a vállalat kezdett irányíthatatlanná válni. Az új igazgatótanács követelte, hogy az egyik társalapító, Steve Jobs térjen vissza igazgatóként.

Sokan úgy vélték, hogy Jobs egy halom új termékkel fog előállni, de épp az ellenkezője történt. Akkorára zsugorította a céget, hogy mérete a réspiaci jelleget tükrözze. A tizenötféle személyi számítógépet egyetlen modellre redukálta. Megszüntette a nyomtatók gyártását, visszavette a szoftverfejlesztést, és külföldre telepítette a gyártási folyamatokat. A céget egy leegyszerűsített termékportfólió alapján újraszervezte, és az értékesítési csatornák számát is limitálta. Stabilizálta a céget, és hagyta, hogy alapvető értékei – a minőségre és az innovációra való törekvés – kerüljenek előtérbe. Ez vezetett később olyan ikonikus termékekhez, mint az iMac, az iPod, az iPhone és az iPad.

A fenti cikk a HVG Extra Business közreműködésével készült, és A business nagykönyve című kiadvány szerkesztett részlete. 

Kíváncsi, hogyan segíthetik karrierjét vagy cégének sikerét a történetek, és hogyan aknázzák ki a sztorik erejét a profik? A HVG Extra Business friss számának középpontjában a történetmesélés áll. Keresse az újságárusoknál, vagy rendelje meg itt kedvezménnyel!

Ha érdeklik a gazdasági, üzleti témák, lájkolja a HVG Extra Business Facebook-oldalát!