Felmérések bizonyítják, hogy a változásmenedzsmenttel kapcsolatos törekvések többsége elbukik, ezért aztán különösen érdekes megvizsgálni, hogy napjaink dinamikusan változó környezetében milyen stratégiai megoldásokat alkalmazhatunk a valódi szervezeti változás eléréséhez. Olyan új modellekre és stratégiai megközelítésre van szükség, amelyek lehetővé teszik az előrelátást, a sebességnövelést és a fokozottabb együttműködést a megnövekedett számú partnerrel.

Az általam felvázolt integrált stratégia négy olyan összetevőből áll, amelyeket tetszőleges mennyiségben keverhetünk saját prioritásainknak megfelelően. Ezek az összetevők a tradicionális stratégiai megközelítés, a stratégiai előrelátás, a műveleti tempó és a stratégiai ökoszisztéma. Szükség van ezen kívül egy integráló kehelyre is, amely a négy összetevőt összefogja.

Tradicionális stratégia

Az első összetevő mindenki számára jól ismert. Ezt oktatják több mint száz éve a menedzsmentiskolákban, és valamennyi MBA végzettségű vezető tudja, miként kell egy stratégiai tervet összerakni és végrehajtani. A probléma ezzel a megközelítéssel az, hogy napjainkban – amikor a válságot okozó események egyre nagyobb gyakorisággal érik a vállalatokat – a bürokratikus alapon szervezett cégek csak szűk sávban képesek válaszreakciókat megfogalmazni. Ez a reakció a legtöbb esetben válságstáb létrehozása, aminek köszönhetően a helyzet idővel stabilizálódik, és mindenki visszatérhet a jól bevett tradicionális módszerekhez. Igazi szervezeti változás nem történik azonban, legalábbis olyan nem, amely ellenállóbbá teszi a szervezetet a következő válsággal szemben.

Stratégiai előrelátás

A második összetevő, a stratégiai előrelátás, nem új keletű jelenség. Mantrája szerint a jövőt úgy tudjuk a legjobban megjósolni, ha mi magunk alakítjuk. A folyamatban a jövőbe tekintünk, a trendekből következtetéseket fogalmazunk meg, majd olyan képességeket vagy termékeket hozunk létre, amelyekre a jövőben nagy valószínűséggel szükség lesz. Mivel létre kell hozni az adott képességet, ami viszonylag rugalmas megközelítést feltételez, számtalan akadályba ütközhetünk a végrehajtás során.

Műveleti tempó

A harmadik összetevő a döntéshozatali folyamatok és a végrehajtás felgyorsítására irányul. Lényege, hogy a folyamatokat állandóan kalibrálni kell, mivel nemcsak a túl lassú, hanem a túl gyors tempó is káros lehet. A műveleti sebesség növelését úgy érhetjük el a legjobban, ha lehetőségeket generálunk az adott szervezetben (előrelátás), majd a körülményeknek megfelelően kiválasztjuk az éppen legmegfelelőbb lehetőséget (döntés), és megpróbáljuk a lehető leggyorsabban lefedni a piacot (cselekvés). Ez az adaptív megközelítés nem egy terv végrehajtására alapoz (mint a tradicionális megközelítés), hanem a hangsúly a kísérletezésen van.

Az adaptív üzleti megközelítések az üzleti életben az után kaptak megfelelő szerepet, hogy 1994-ben Henry Mintzberg kanadai menedzsmentguru megfogalmazta azt a gondolatot, miszerint a nagyvállalatoknak a felülről irányított tervezés helyett esetenként érdemes teret engedniük az alulról érkező kezdeményezéseknek is. Az időalapú verseny elképzelése arra hívja fel a figyelmet, hogy a stratégiai végrehajtási ciklusok rövidítésével versenyelőnyre lehet szert tenni. Ezt a gondolatot fejlesztette tovább az ideiglenes versenyelőny elmélete, amely szerint az előny sokszor csupán kérészéletű, így a műveleti tempót hozzá kell igazítani a környezeti viszonyokhoz és a versenytársak képességeihez.

Stratégiai ökoszisztéma

Mivel önmagukban még a legnagyobb vállalatok sem képesek sikeresen végrehajtani a stratégiát, szükségük van szövetségesekre. A fókusz ebben az együttműködésben nem a vállalaton, hanem a környezeten és a kulcsfontosságú szereplőkön van, célja pedig tartós versenyelőny kialakítása stratégiai szövetségek részeként.

Ez a gondolkodásmód a környezettudományokra vezethető vissza, ahol a biológiai rendszerek kölcsönösen hatással vannak egymásra. Már a nyolcvanas években megjelent a komplex adaptív rendszerek elmélete, amely azt kutatja, hogy egy dinamikusan változó rendszer egyes összetevői miként működnek együtt. A kilencvenes években aztán megszületett a szimbiózisra törekvést hirdető üzleti ökoszisztéma fogalma, amelyben a verseny és az együttműködés párhuzamosan van jelen.

A befolyásoló szemléletmódot alkalmazó vezető a stratégiai ökoszisztéma kialakításakor arra törekszik, hogy partneri viszonyt alakítson ki más szervezetekkel, és együttműködjön a dinamikusan változó szövetségesi rendszerben. Mindezt úgy kell elképzelni, mintha számos szervezet hatalmas mandalát építene együtt, és mindnyájuknak közös cél mentén, de egymástól bizonyos mértékben eltérő értékrendszerük lenne.

A kehely

Az integrált stratégiai megközelítés sikeréhez szükség van környezetéhez alkalmazkodó szervezeti formára, ezt támogató vezetési stílusra és az integrált stratégiai megközelítés összekapcsolására. A vezetőknek fel kell adniuk a kontroll nagy részét, és hozzá kell szokniuk az előre nehezen kiszámítható, komplex folyamatokhoz. Ez első pillantásra kockázatosnak tűnhet, de ha a vezető autoriter viselkedés helyett képes befolyáson alapuló vezetési stílust alkalmazni, akkor az sikerre vezethet.

A kehely, amely összetartja az eddig ismertetett stratégiai összetevőket, kettős vezetői szerepet feltételező vezetéselméleti megközelítés (ambidexteritás). Ebben egyetlen szervezeten belül kell egymás mellett működtetni gyökeresen eltérő rendszereket, hiszen az állandóságot biztosító, tradicionális szervezeti forma mellett adaptív és innovatív megoldások kifejlesztésére szükség van. Kicsit olyannak tűnik ez a megközelítés, mintha ugyanazon a számítógépen szeretnénk egyszerre Windows és MacOS rendszereket futtatni.

Az ambidexteritást alkalmazó vezetők úgy alakítják át a szervezetüket, hogy az képes legyen a komplex környezetből adódó kihívások kezelésére. Az effajta vezetői megközelítés abban különbözik a feladat-átcsoportosítási megközelítéstől, hogy célja valódi változás előidézése a szervezeti kultúrában. Elemei pedig a megosztott vezetés (vagyis a decentralizált végrehajtás), valamint kockázatvállalást és önálló döntéseket támogató szervezeti kultúra.

Ezek egyike sem létezhet a másik nélkül. Sokan hangoztatják az alkalmazottak felhatalmazásának szükségességét manapság, de a csapatokat addig nem lehet szabadjára engedni, amíg a szervezetnek nincs a vezetői szándék ismeretén alapuló helyzettudatossága, hiszen ellenkező esetben mindenki azt csinál, amit akar. Ehhez hasonlatosan hiába kommunikálja a vezető a szándékot ékesszólóan, ha a bürokratikus rendszerek akadályozzák a csapatok kreatív cselekvésszabadságát.

A lényeg az egyensúly helyes megtalálása. A szervezeti kultúra tényleges megváltozása érdekében vegyíteni kell a menedzsment- és vezetési rendszereket. Ez elengedhetetlenül szükséges, de nem veszélytelen vállalkozás, ami nem a HR részleg vagy külső tanácsadói csoport feladata – és a vállalati csúcsvezetés hatékony részvétele és támogatása nélkül nem is valósulhat meg.

Porkoláb Imre cikke teljes terjedelmében elolvasható a HVG Extra Business 2017/2-es számában.

A magazin őszi lapszámában kreatív szakmák gyakorlataiból mutattunk mintát azok számára, akik fejlődni szeretnének, vagy akár csapatot, vállalatot vezetnek folyamatosan megújuló környezetben. A lapban emellett kiemelten foglalkoztunk a kreativitáshoz szorosan kötődő dizájntémákkal is. Keresse a magazint az újságárusoknál, vagy rendelje meg itt kedvezménnyel!

Ha érdeklik a gazdasági, üzleti témák, lájkolja a HVG Extra Business Facebook-oldalát!