Sok esetben azt láthattuk, hogy túlhitelezték a vállalkozásokat, több esetben a hitelállomány a saját tőke öt-tízszeresét is elérte, miközben a társaság nem termelt nyereséget, ami a hitel visszafizetésének forrása lehetett volna. A finanszírozási lehetőségek beszűkülésére, hitelkeretek csökkenésére orvosság az ésszerűbb eszközgazdálkodás, mind a tárgyi, mind a forgóeszközök területén.

Az indokoltnál magasabb forgóeszközigény, és annak saját vagy banki forrásból történő finanszírozása oly módon csökkenthető, hogy minél nagyobb részét áthárítja partnereire a vállalkozás. "Ennek módja, hogy vevőivel a korábbinál rövidebb, szállítóival pedig hosszabb fizetési határidőben állapodik meg.  Ez természetesen nem konfliktusmentes megoldás, és végső soron új partnerek felkutatását is indokolttá teszi, de a forgóeszköz-hitelállomány csökkentésének üdvözítő útja" - mutat rá Zoltán Csaba, a Start Tőkegarancia Zrt. vezérigazgatója.

A saját tulajdonú ingatlan vagy más tárgyi eszközök indokoltsága ugyancsak felülvizsgálatra szorul, mivel ezek értékesítése és visszabérlése révén plusz források szabadíthatók fel. Vállalkozások sora adósodott el devizában: svájci frankban, euróban és esetenként japán jenben. Sokszor úgy, hogy egyetlen fillér export árbevételük sem volt, így indokolatlanul nagy devizakockázatot futottak. A Starthoz forduló vállalkozások körében akadt olyan vállalkozás, amely a forint drámai leértékelődése eredményeként több százmillió forintos árfolyamveszteséget szenvedett el, ami a felszámolás közelébe sodorta a céget.

A válság bebizonyította, hogy semmi  sem tekinthető biztosnak: sem a vevők rendelésállománya és fizetőképessége, sem a bankok finanszírozási képessége, hajlandósága, sem az árfolyamok, sem az alapanyagárak. Ennek következtében a vállalkozások egyre inkább számolnak a lehetséges kockázatokkal és csökkentésükre vagy kizárásukra megteszik a szükséges óvintézkedéseket. 

Kilátástalan helyzetben is segíthet az üzleti modell

Vannak olyan társaságok, amelyeknél minden csapás egyszerre jelentkezik - ilyen esetben egy megoldás marad: áttekinteni a cég működési modelljét, és ha kell, drasztikusan változtatni. Az üzleti modell átalakítását persze nem szerencsés a szakadék szélén elkezdeni, ugyanakkor, ha van reális, eredménnyel kecsegtető tervünk, akkor találhatunk partnereket, akik érdekeltek a sikerben - hitelező bank, vevők, szállítók -, vagy legalábbis készek időt adni az elképzelés megvalósítására. Ezt példázza egy kereskedelemmel foglalkozó cég esete, amely eddig országszerte közvetlenül értékesítette termékeit. Működését átgondolva, egy specializált, logisztikai céget bevonva olcsóbban, hatékonyabban látja el ezt a feladatot.

Mindemellett a válság idején a konkurenciaharc helyett érdemes inkább az együttműködés lehetőségeit kutatni, sok esetben a túlélés és a fejlődés érdekében akár a vetélytárssal való összefogás sem számít eretnek gondolatnak. Ennek több lehetséges szintje és módja létezik, ami a közös beszerzéstől, a közös értékesítésen, a specializáción át akár két vagy több cég szervezeti egyesüléséhez is vezethet, aminek gazdasági előnyei igen jelentősek, a költségek nagymértékben csökkenthetőek – emelte ki Zoltán Csaba.