Kommunikáció és közösségi lét: ilyen az élet a Chio és Pom-Bär snack-ek gyártójánál
Van olyan cég, ahol a munkavállalók döntésekbe való bevonása és a menedzsment közvetlensége nem csak jól hangzó, üres frázis, hanem mindennapi gyakorlat is. Karvalics Mária, az Intersnack HR-vezetője és Sófalvi Adrien marketingvezető segítségével bepillantást kaphatunk abba, hogyan építik a bizalmat és az elkötelezettséget az Intesnack-nél.
Az Intersnack néhány éve Magyarországon is zászlajára tűzte az employer brandinget: mit jelent ez pontosan?
Karvalics Mária: Az employer branding kicsit úgy működik a HR területen, mint a marketingnél a márkaépítés. Ha jól csináljuk, olyan kommunikációt és vizuális elemeket láttatunk a meglévő és a leendő munkavállalóink felé, amelyek számukra vonzók, akkor ettől többnek, értékesebbnek látják a céget. A cél az, hogy ennek köszönhetően a leendő munkavállalók felé is vonzóbbak legyünk, ezáltal könnyebben találjunk munkaerőt a cég számára. Az is fontos, hogy a már nálunk dolgozó kollégák is jobban érzik magukat a cégnél ennek köszönhetően, ami azt eredményezi, hogy hatékonyabbak lesznek, ezáltal a cégnek is jobb eredményei lesznek. Ez pedig lehetőséget teremt arra, hogy a meglévő munkavállalók felé is több juttatást biztosítsunk.
Sófalvi Adrien: A munkavállaló felé a nulláról kell felépíteni a munkáltatói brandet, ebben segítenek azok a márkák, amelyekre már hosszú évek óta építjük a kommunikációnkat. Mindenki ismeri a Chio-t és a Pom-Bär-t, így olyan nagyon nehéz dolgunk nincs. Azokat a márkákat erősítjük, amelyek az Intersnack-hez köthetően erős hívószavak.
Hogyan működik ez a céges gyakorlatában?
S.A.: Jó hangulatú műhelymunka zajlik az ezekre a feladatokra dedikált csapatban. Az ügyvezető, a HR-vezető, a marketingvezető, győri HR-es kollégák, illetve egy olyan kolléga, aki a gyári munkásokat képviseli: ők alkotják a csapatot. Összeülünk, és meghatározzuk, milyen kommunikációs felületen mit és hogyan kommunikáljunk, milyen aktivitásokat szervezzünk, havonta egyszer ezeket egy megbeszélésen egyeztetjük. A találkozókon mindenki elmondhatja, mit gondol: nálunk nincs olyan, hogy nem lehet megszólalni az ügyvezető előtt, ebben a csapatban minden tag azonos súllyal van jelen. Sokan vagyunk, sokféleképpen gondolkodunk, de a végén mindig konszenzusra jutunk.
K.M.: Ez is ékes példája annak, hogy különböző emberek milyen jól együtt tudnak dolgozni, és abból sok jó dolog jön ki.
Miben tűnik ki ez a vállalat a többi munkáltató közül?
K.M.: Mi nem szokványos multicég vagyunk. Figyelünk egymásra, jó kapcsolatokat ápolunk, sokan munkán kívül is szeretnek együtt időt tölteni. Azon túl, hogy minden emberre figyelünk, ténylegesen bevonjuk a döntésekbe a munkavállalókat. Talán a családias jelzővel tudnám leírni legjobban a cég hangulatát: azok, akik állásinterjúra érkeznek hozzánk és először járnak nálunk, azt mondják, már a gyári portással, vagy az irodai recepciós kollégával beszélgetve érződik, milyen nálunk a hangulat.
Nagyjából két évvel ezelőtt kezdtünk el módszeresebben foglalkozni az employer branding-gel azóta tudatosan és rendszeresen kommunikálunk a munkavállalókkal és vállalaton kívülre is. Akkoriban nehezen ment a toborzás és nehezen tudtunk felvenni embereket: elsősorban tehát ennek elősegítése miatt döntöttünk úgy, hogy bele kell vágnunk. Ma már házon belül próbálunk minél több információt megosztani a faliújságtól kezdve az e-mailen át a nagyobb meetingekig. A sportklubunk megalakítása is ennek a folyamatnak a része: mindenféle versenyeket, családi napokat szervezünk, a fő cél az, hogy együtt legyenek a kollégák és jól érezzék magukat. A külvilág felé pedig igyekszünk minél több információt eljuttatni a leendő munkavállalóink számára.
S.A.: A vállalati társadalmi felelősségvállalás, azaz a CSR is fontos része ennek: A győri közösség legutóbb gyermekotthont újított fel, Budapesten pedig a XI. kerületben egy óvoda udvarát tettük rendbe. Ezek egyébként munkaidő alatti tevékenységeknek számítanak, nem hétvégére szervezzük ezeket az akciókat.
Mik a tapasztalatok, sikerült pozitív változást elérni?
K.M.: Igen, sokkal több a jelentkező a meghirdetett pozíciókra. Korábban például nehezen tudtunk targoncást vagy mérnököt felvenni, ma már ilyen gondunk nincs.
Amikor interjúztatják a jelentkezőket, mennyire fontos szempont az, hogy az illető beilleszkedjen, passzoljon az Intersnack légkörébe?
K.M.: Nagyon. HR-es kollégáimmal figyeljük, hogy a jelentkező személyisége illik-e a szervezethez. A szakmai felkészültséget a szakmai vezető nézi, én kifejezetten a személyiségre koncentrálok ezeken a beszélgetéseken. Azt szoktam mondani, hogy a lelkes, nyitott kollégákat keresünk, akik képesek beilleszkedni a csapatba.
S.A.: Az elmúlt időszakban nekem is volt alkalmam interjúztatni jelentkezőket. A jelöltek már ilyenkor érezhetik, milyen is az a cég, ahol dolgozni szeretnének. Nem az a célunk, hogy megszorongassuk és megizzasszuk őket, hanem olyan hangulatot teremtünk, ahol a jelölt saját magát tudja adni. Beleviszünk egy barátságos, emberibb faktort, és ebben a légkörben viszonylag hamar kiderül, hogy milyen a jelentkező személyisége.
Egy átlagos napon milyen itt dolgozni? Ha valaki bemegy reggel, mire számítson?
K.M.: Megint meg kell említenem a győri portás kollégát: a vele való találkozás már alapvetően vidámságot ad a beérkező munkavállalóknak. De a vidámság mellett a csapat is nagyon fontos: nem magányos farkasaink vannak az egyes pozíciókban, szeretünk megosztani információkat, ötleteket, aztán együtt tovább gondolni azokat, majd végül dönteni.
A csapatmunkában lelkesen részt vesznek a kollégák?
K.M.: Nem hogy kényszernek nem érzik, de igénylik is az aktivitást. Dolgoztam korábban más cégeknél, ahol nem tapasztaltam a gyári munkások körében ezt a fajta lendületességet. Ha Adrien a marketinget érintő tervekről beszél nekik, az is érdekli őket, de jómagam is rendszeresen beszélgetek velük. Mindenről szeretnek tudni, érdeklődők. Felméréseket is szoktunk végezni, abból is aktívan kiveszik a részüket. Nemcsak a nagyobb, az egész céget érintő kérdésekben aktívak, hanem a mindennapjaikat érintő kérdésekbe is bevonjuk őket a győri gyárban és a budapesti irodánkban is. A központi irodában például a kávégép típusát a munkavállalók döntötték el. A kérdőíveket magas részvételi aránnyal töltik ki a kollégák, előfordult már, hogy 100 százalékos volt az arány.
Más cégek is bevonják a dolgozókat a döntésekbe. Miben különbözik ez a gyakorlat Önöknél?
S.A.: Sokan használják ezeket az eszközöket és úgy tesznek, mintha bevonnák a dolgozókat, de a legtöbb helyen ez csak látszat. Nálunk a menedzsment is komolyan veszi ezt, és érződik a kollégák számára, leveszik a hangvételből, ahogyan a vezetőség kommunikál.
K.M.: Az is lendít ezen, hogy nem egy zárkózott vezetősége van a cégnek, hanem elérhetők vagyunk bárki számára. Én is rendszeresen kávézom a dolgozókkal: meggyőződésem, hogy az ilyen rövid szünetekben lehet a legjobbakat, a legkötetlenebbül beszélgetni. Én magam ugyan nem dohányzom, de megteszem, hogy néha meglátogatom a dohányzó dolgozókat is, akikkel fesztelenebbül lehet így beszélgetni.
Budapesten van a központ, Győrben a gyár. Hogyan oszlik meg a két város között a menedzsment?
K.M.: A menedzsment egy fő kivételével, aki a győri gyárvezető, Budapesten van. Én rendszeresen utazom Győrbe, hogy találkozhassak a fizikai munkásokkal, az ottani szellemi állománnyal és vezetőséggel.
Nem érzik a Győrben dolgozók, hogy Budapesten születnek a döntések, a fejük felett
S.A.: Elég egyedi az a felállás a multik között, hogy a gyárnak és a kereskedelmi központnak ugyanaz a menedzsmentje, mindemellett a gyárra vonatkozó döntések egy része például nem Budapesten születik. Természetesen vannak súrlódások, mint minden emberi közösségben. Nekünk az a fontos, hogy mindenki azt tapasztalja, nincs takargatnivalónk a győri közösség felé. Lássa mindenki, bárhol is dolgozik, hogy mit csinálunk. Kifejezetten figyelünk arra, hogy a juttatások se térjenek el.
330 munkavállaló dolgozik az Intersnack-nél, ehhez jön még a nagyjából 30-50 fő bérelt állomány. A cég weboldalán is külön fel van tüntetve, hogy munkavállalóként 11 óra a betanulási idő. Ez mit jelent?
K.M.: 2020 környékén kezdtünk el foglalkozni azzal, hogy on-boarding betanulási programot kapjon minden új munkavállaló. Ez azt jelenti, hogy mielőtt az új kolléga megérkezik a céghez, tematikusan szakmai, kapcsolati rendszerre fókuszáló és készségfejlesztési tréningeket rakunk be a programjába az első három hónapra. Kész on-boarding tervet kap, ha megérkezik. Ezeket alá is kell íratni, és le kell adnia a HR osztályon. A gyárban a második három hónapban is van képzés, amit early development programnak hívunk. A kettő között van egy felmérés, hogy mik azok a készségek, amelyeket fejleszteni kell, és ekkor indul a gyárban a második három hónapos etap.
A régebbi munkavállalóknak is jut a tréningből?
K.M.: Olyannyira, hogy 2024 célja a vezetőfejlesztés, mert szeretnénk még jobb vezetők lenni. A gyári munkásokat irányító csoportvezetőknél fejlesztőközpontú képzéseket indítunk hamarosan. De vannak vezetői készségfejlesztői programok is, és ugyanígy a budapesti menedzsment számára is vannak tréningek, amelyek a változásmenedzsmenthez kapcsolódnak. Az év második felében a középszintű vezetés is képzéseken vehet majd rész. ezeken felül vannak hatékonyságfejlesztő workshopjaink is, de ennek az évnek az a fő célja, hogy a vezetőséget fejlesszük. Egy nagyvállalati irányítási rendszer bevezetése előtt állunk, ez pedig az egész cég életében nagy változást hoz, mert nemcsak egy informatikai rendszer bevezetéséről van szó, hanem átalakítjuk az összes folyamatunkat is.
A pandémia mekkora változást hozott?
K.M.: A csapatmunkára nem volt túl jó hatással a járvány. Elszigetelődtek az emberek, és elég nehéz volt őket visszacsábítani az irodába. A legnagyobb változást a home office bevezetése jelentette. ami bizonyos munkakörök esetén, hibrid rendszerben, meg is maradt. Nálunk kötetlen munkaidő van az irodai dolgozók körében, vagyis nem szabjuk meg, pontosan mettől meddig kell dolgozni a munkavállalónak, a lényeg, hogy elvégezze a munkát. Bízunk annyira a kollégákban, hogy nem nézegetjük óránként, hol vannak és mit csinálnak.
S.A.: Sokan tényleg a home office-t emelik ki, nem véletlenül. Személy szerint nagyon örültem annak, hogy a járvány az otthoni munkát beemelte a hétköznapokba. A home office nemcsak azt jelenti, hogy munka közben el lehet végezni az otthoni teendők egy részét is, hanem bizalmat is jelent a munkáltató részéről. Nagyon jó érzés a munkavállalónak, hogy bíznak benne.
A mentális egészség támogatására mennyire figyelnek?
K.M.: Az év másik jelszava a vezetőfejlesztésen kívül a well-being, ami alatt természetesen a fizikális és mentális jólétet egyaránt értjük. Az éves teljesítményértékelésnél minden vezető leül a kollégával, de maga a beszélgetés fontosabb, mint erről a papír kitöltése. Ezeken a beszélgetéseken az is előkerül, hogy ha valami elakadás van a teljesítményben, akkor annak mentális okai vannak-e. Segítünk, ha azzal van gond, mert tudjuk, a teljesítmény sok mindenen múlhat, többek között a mentális egészségen is.
Voltak olyan különösen nehéz átalakítások, amelyekhez jól jöttek a dolgozók meglátásai?
K.M.: A győri gyárban két éve a teljes struktúrát át kellett alakítani, szintén a dolgozók aktív bevonásával és megkérdezésével. Ők döntötték el, hogy a fizikai gyártás hogyan történjen, és ahhoz a szervezet hogyan fog kapcsolódni az adott soron, ahol korábban el volt vágva a folyamat, mert a sütés és a csomagolás két külön vezetőhöz tartozott. A dolgozók bevonásával az jött ki, hogy egy gyártósoron egy vezető alá kell vonni az egész sort, és több alacsonyabb szintű vezetőt, csoportvezetőket kell beiktatni a rendszerbe. Ezáltal az átalakítással olyan hatékonyságjavulás értünk el, ami után díjat is kaptunk.
Feltételezhetően az átalakítás volt a cég egyik legnagyobb sikere.
K.M.: Igen. Ugyanakkor arról is érdemes beszélni, hogy amikor a céghez érkeztem, óriási fluktuáció volt a fizikai állományban: minden második munkavállalót évente lecserélték. Mi viszont azt szerettük volna, hogy ez egy jó hírű cég legyen, és megtartsuk a munkavállalóinkat, erőteljesebben fókuszálva a belső kommunikációra és a középvezetők fejlesztésésre. Most már egészségesebb, 10-15 százalékos a fluktuáció a fizikai dolgozóknál, de a nagyon jó évnek számító már említett 2022-es évben hét százalék volt az arány.
A tartalom az Intersnack Magyarország Kft. megbízásából, a HVG BrandLab produkciójában készült. A cikk létrehozásában a HVG hetilap és a hvg.hu szerkesztősége nem vett részt.
