Néhány éve egy cégvezető azt mondta egy konferencián, hogy ő akkor fogja vállalatirányítási (ERP) rendszer bevezetésre adni a fejét, ha azt az emberei kimondottan kérik, mert hallotta a barátaitól, mennyire stresszes egy ilyen projekt. Ezen kissé fennakadtam, és elképzeltem, milyen lehet az, amikor az üzemi tanács küldötte írásban petíciót nyújt be, hogy márpedig ragaszkodnak ehhez az üzleti lépéshez – ez meglehetősen életszerűtlen. Persze, értem én az aggodalom okát: sok projektet buktattak már meg az ellenálló munkavállalók szabotázsjellegű hozzáállással, így egyértelműen jobb helyzetben van a cégvezetés, ha az alkalmazottak támogatják a szoftverbevezetést.

Egy intenzíven növekvő, de informatikai szempontból alacsony támogatással működő cégnél – melyek a középvállalati kör jelentős részét kiteszik Magyarországon –,

ahol 9 megás Excel-fájlok, régi számlázó szoftverek és 15 éves raktárnyilvántartó rendszerek jelentik a mindennapi munkavégzés alapjait, és a többség régóta a cégnél dolgozik, vagyis nem ismer másféle kultúrát és szoftvert, ott a legritkábban fogalmazzák meg a munkatársak, hogy a digitalizáció irányába kellene lépni.

Azt viszont gyakran tapasztalom a munkáink során, hogy amikor egy ilyen céghez új vezető érkezik – aki ERP-vel dolgozott azelőtt és érzi a fapadosság minden hátrányát – keményen elkezd az illető lobbizni egy ilyen projektért.

Az előkészítés a kulcs

Az ERP-bevezetéseknél is igaz a szabály, mint a nagyobb építkezések esetében: legalább fél év alapos, átgondolt előkészítő munka előzze meg a bevezetést, ha nem akarunk egy forgószélszerű, extrém stresszes időszakot a nyakunkba venni.

Először is, lehetőleg ne akkor akarjunk belevágni a bevezetésbe, amikor éppen új irodaházba költözünk, új üzemet építünk vagy hasonló, nagy volumenű projektre kell koncentrálnunk. Egy ERP-rendszer bevezetése elképesztően nagy feladat tud lenni, akkor érdemes belevágni, ha a három legfontosabb aktuális projektünk közé tudjuk sorolni, és képesek vagyunk megfelelő erőforrásokat rendelkezésére bocsátani hozzá.

Középvállalati vezetők körében gyakran látom a csodálkozást, mikor azt javaslom, hogy állítsunk fel egy projektteamet a vezetők és a leendő kulcsfelhasználók köréből, és adjunk nekik megbízólevelet és persze célprémiumot is, ha sikeres a projekt. Gyakran nem értik, mi szükség van erre. "Jól megfizetem az embereimet, minek adjak még prémiumot is?"

Nos, egy ERP-bevezetési projekt 8–18 hónapig tartó munka, gyakran a bevont munkatársakat nem tudják tehermentesíteni még részben sem a feladataik alól. Ilyenkor brutális mennyiségű, akár 40–60 százaléknyi túlmunkával tudják csak megoldani a feladatot. A jelenlegi munkaerőpiaci helyzetben dőreség lenne azt hinni, ezt bárki szívesen csinálja, ellentételezés nélkül. És higgyük el, sokkal drágább, ha a kulcsembereink a projekt derekán faképnél hagynak minket: se operatív munkát nem végeznek, se a projektbéli szerepüket nem töltik be többé.

Hogyan adjuk el házon belül a projektet?

Fontos felsővezetői feladat, hogy tegyük érdekeltté a kulcsembereket a projektben, vonjuk be őket, hogy legyen elég belső támogatottságunk hozzá.

Mit jelent ez? Sokkal inkább cégkultúra és szervezeti érettség kérdése, mint gondolnánk. Az a főnök típusú felsővezető, aki utasításba adja a projekt kivitelezését, megágyaz az ellenállásnak. A magasabb bizalmi szinten működő, delegáló és felhatalmazó szervezetekben könnyebben lehet megoldani az ilyen feladatokat.

Már az előkészítés alatt, a szoftverszállító-kiválasztási fázisban vonjuk be a meghatározó embereket. Mondjuk el a terveinket, kérdezzük meg a véleményüket. Kit vonnának még be? Mi legyen a projekt terjedelme? Nézzenek utána esettanulmányoknak, készüljenek fel a témából, tartsanak rövid beszámolót a vezetői értekezleteken.

Freepik / upklyak

Nagyon tudatosan és megfontoltan kell eljárnunk, és ha időben bevonunk ebbe a munkába egy független, külső ERP-tanácsadót is, aki levezeti a folyamatot a munkatársakkal közösen, meghallgatva az ő véleményüket is, jó eséllyel szívesen támogatják majd a projektet.

Ha úgy gondolja az elsőszámú vezető, az ő szava lesz a végén döntő, akkor ezt is előre tudatosítsa a projektcsapatban. Ha formailag hagyja, csinálja végig a vezetői csapat a kiválasztást, aztán hatalmi szóval inkább mégis csak a legolcsóbb ajánlatot fogadjuk el, ne lepődjünk meg, ha nem lesznek lelkesek a kollégák.

Oktatás, oktatás, oktatás

Az emberek félnek a változásoktól. Főleg ha nem értik, miért lesz az jó nekik. Aggódnak, hogy a projekt után nem lesz rájuk szükség a cégnél. Gyakran az a legnagyobb félelem, hogy nem tudják majd használni a rendszert.

A bevezetési projekteknél kiemelt fontossága van az oktatási szakasznak: ha a kollégák profin, készségszinten megtanulják használni az új szoftvert, nagyobb eséllyel fogják majd elfogadni. Ehhez persze már a szállító kiválasztásnál is résen kell lennünk: kérjünk részletes ajánlatot arra vonatkozóan is, hogy hány napot és milyen módszerrel fogják tanítani a kollégáinkat. Mennyire testreszabott oktatási dokumentációt kapnak majd? Ha segítségre, pótoktatásra van szükség, rendelkezésre áll-e majd a szoftvercég? Lesz-e lehetőség mérni a kollégák megszerzett tudását? Vizsgáztatás után nyugodtabban tudunk majd beleállni a további feladatokba.

Gyakran értetlenkednek az ügyfelek: miért olyan fontos ez, minden cég oktat, nem? Persze, de nem mindegy, hogy standard oktatási anyagok alapján és milyen mélységben. Egy rapid, 6 napos felkészítés után várjuk el a csapatunktól, hogy profin használja az új rendszert?

Ráadásul a legtöbb ERP-szállító csak kulcsfelhasználókat oktat: vagyis a kulcsfelhasználók feladata lesz a többiek, a végfelhasználók oktatása. Egy kulcsfelhasználó maximum 8–10 emberrel tud foglalkozni. Vagyis egy 200 fős cégnél legalább 20 fős projektteammel kell számolnunk.

Rugalmasság a folyamatokban

Ha nem akarunk agyonfejlesztett, drága és kezelhetetlen ERP-rendszert, akkor bizony érdemes a folyamatainkban a szoftver által adott benchmark alapú, kvázi standard funkciókat és folyamatokat használni. Ez persze azt is jelentheti, hogy a saját folyamatainkon kell változtatni. Ez pedig ismét ellenálláshoz vezethet. Vizsgáljuk meg ilyenkor, mivel lehetne megnyerni az üzleti területeket ahhoz, hogy elfogadják ezeket a változásokat.

A szoftver vagy az ember a fontos?

Azt szoktam mondani, hogy

bevezethetjük a világ legjobb ERP-rendszerét is, ha nem támogatják a munkatársak a bevezetést vagy nem tudják magabiztosan használni a szoftvert, rosszabbat tettünk a vállalattal, mintha nem csináltunk volna semmit.

Tudatos, emberközpontú projektmenedzsment-szemlélettel nagyságrendekkel több az esélyünk a sikerre.

A napi operatív feladatokra berendezkedett cégeknél mindenképpen extra felkészülést igényel egy ERP-projekt, de a megfelelő előkészítéssel ezt kezelhető mértékűvé lehet szelídíteni.

Kulcsár Alexandra az erp-consulting.hu technológia- és szállítófüggetlen informatikai tanácsadó brand alapító tulajdonosa. 23 év alatt mintegy 110+ ERP-projektben szerzett tapasztalatait magyar és nemzetközi tulajdonú termelő, kereskedő és szolgáltató cégeknél, állami vállalatoknál hasznosítja.