Rick Wagoner, a General Motors elnök-vezérigazgatója egy autóbemutatón más nagyfőnökökkel. Ki kerül helyzetbe? © AP

Az emberi erőforrásokkal (human resources – HR) való foglalkozás a vállalati felsővezetők egyik legfontosabb, gyakran legnyomasztóbb feladatává vált, ami cégeket irányítók munkaidejének 20 százalékát tölti ki. Tom Wilson, az amerikai biztosító óriás, az Allstate elnök-vezérigazgatója ezt a következőképpen foglalta össze: „Aggodalmaim elsősorban az emberek miatt vannak.”

A nagy szervezetek vezetőinek sokkal nagyobb a tehetségek megtalálása, felkarolása és esélyhez juttatása területén, mint valaha. Ez még akkor is igaz, ha a tevékenységük nem valamifajta minden átívelő tehetséggondozási stratégiából következik – állítja a tanulmány. A felsővezetők munkaidejüknek több mint a felét azzal töltik, hogy figyelik, felkészítik és ellenőrzik az ígéretes vezetőket, és számos esetben közvetlenül is részt vesznek a tevékenységük fejlesztésében azzal, hogy mentorukul szegődnek vagy vezetési ismereteket tanítanak nekik.

A felmérés azt mutatta, hogy a társaságok irányítói mélyen meg vannak győződve a tehetséggondozás és a cég pénzügyi eredményei közötti szoros kapcsolatról annak ellenére, hogy távol tartották magukat e hatások precíz számszerű kifejezésétől. „A legutóbbi pénzügyi eredményeink mindig visszatükrözik a fejlesztési programjaink eredményeit vagy a hiányosságait. Végső soron, ami megkülönböztet bennünket a versenytársainktól az embereink képességeiben és minőségében keresendő” – vélekedett William Hawkins, a gyógyászati technológiai multi Medtronic vezérigazgatója.

Az EIU kutatási igazgatója, Nigel Holloway szerint a top vezetők ma már arról beszélnek, hogy a tehetséggondozás a legfontosabb prioritássá vált, s rendkívül motiváltak abban, hogy nagy vezetőket neveljenek, akik a vállalataik számára folyamatosan újrateremthetik a versenyképességet.

A kutatás ugyan nem tárta fel, hogy a tehetségek menedzselése állandó témájává vált volna az igazgatósági üléseknek, de abban bizonyosak, hogy a vállalatok operatív vezetői rendszeresen kapnak megfelelő stratégiai támogatást és megoldási javaslatokat ilyen jellegű problémáikhoz.

Matt Paese, a DDI alelnöke szerint a vállalatok életében a HR-terület vezetői mind közelebbi munkakapcsolatba kerülnek a vezérigazgatóval, s egyre inkább érdemi résztvevőivé válnak az igazgatóság tevékenységének. A vezérek ugyanis idejük nagy részét arra fordítják, hogy megfelelő vezetői kapacitásokat építsenek ki, a HR-esek pedig abban segíthetik őket, hogy ez az üzlet igényeinek megfelelően meg is valósulhasson.

A kutatás legfontosabb m,egállapításai a következők voltak:

• Húsz megkérdezett vezetőből hét legalább a munkaidejének 30 százalékát fordítja tehetséggondozásra, s további nyolc legalább munkaidejének ötödét tölti ezzel.
• Annak ellenére, hogy a tehetségek menedzselése sok időt vesz el a vezetők életéből, a cég céljaival ez a tevékenység nem egy megfontolt vagy formálisan megtervezett fejlesztési tevékenységen keresztül kapcsolódik, hanem inkább ad hoc lépéseken át.
• Bár a vezetők állítják, hogy a kézben tartott tehetségmenedzsment elvezet a pénzügyi eredményekhez, visszacsatolási rendszereket mégsem működtetnek, amelyek világosan tájékoztatnák őket ilyen irányú befektetéseik megtérüléséről.
• Valamennyi megkérdezett vezető állította, hogy cégüknél a nekik dolgozó emberek írásos értékelése kulcseleme annak a rendszernek, amely a tehetséges menedzserek kiválasztását hivatott szolgálni, és segít kiválasztani egy adott terület vezetésére a legalkalmasabb jelölteket, illetve segít kimutatni a gyengeségeket, hiányokat cégük vezetői állományában.
• Az értékelések során a legtöbben elemzik a vezetői viselkedést, és véleményt mondanak az eredményekről is. Néhányan más lehetőségeket is számba vesznek, hogy korán felfedezhessék az egyes munkatársakban szunnyadó potenciált.
• Sok segítőkész vezető fejleszti munkatársai képzettségét, képességeit azáltal, hogy folyamatos szakmai támogatásban részesíti őket (coaching) vagy előlépteti őket és fontos projekteket bíz rájuk (mentoring).
• Néhány cég formális értékelési rendszert működtet, hogy meghatározhassa a vezetők készenléti szintjét a jövőben rájuk váró munkákra, illetve kialakíthassa a bázisát a megcélzott személyes fejlődési elvárásoknak.