Az elhivatott humán erőforrás szakembereknek szolgál jó hírül az az információ, hogy a szervezetek egyre növekvő számban ismerik fel: valóban szükség van egy HR-vonatkozású üzleti partnerre. A rossz hír viszont az, hogy kevés HR-es tud sikeresen tevékenykedni, és még többen vannak, akik soha el sem jutnak ebbe a pozícióba. Adódik a kérdés: mi különbözteti meg a kiváló HR igazgatót a többitől? A kiváló HR menedzser nemcsak egyszerű üzleti partner, tanácsadó is egyben. Sok személyzeti vezető az üzleti életben mutatott jártasságának köszönhetően jut a csúcsra, hogy aztán le is pottyanjon onnan. Összeállításunkból kiderül, miként válhatnak a HR menedzserek kiváló szakemberekké.

Üzleti partner: az eredmények számtengerében

A munkaerő-szerkezet kialakításában az jelenti a kihívást, hogy a megfelelő ember a megfelelő helyen legyen a megfelelő időben. Ez a feladat jobban leírható a szervezeti változással kapcsolatos három hathatós vezetési tényezővel: toborzás-kiválasztás, képzés-fejlesztés, jutalmazás/büntetés. Mindegyikhez szükséges a humán erőforrásban szerzett jártasság, így a HR hatékony üzleti partnerré válhat. Gyakorlatilag lehetetlen lesz megmaradni a vezetőségi asztalnál, ha a fenti három dolgot nem jól csinálják.

A toborzás levezetése

A toborzás-kiválasztás folyamata ott kezdődik, amikor a HR vezető segédkezik azoknak a pozícióknak a megállapításában, amelyek a vállalat kulcsfontosságú folyamatait támogatják. Meghatározzák azokat a pozícióval kapcsolatos elvárt képességeket, amelyek a munka elvégzéséhez elengedhetetlenek és beleillenek a vállalati kultúrába. Ezt követően a HR vezetőnek kell segítenie majd felkutatni a jelöltek legjobb forrásait, és a legjobb külsős szakértőket, akik segítenek a felderítő munkában és a megfelelő személyek megtalálásában.

Ezt követően történik a kiválasztás, melyet a vezetőség és a HR egy több szempontú teljesítményértékelő rendszer segítségével választja ki azokat, akiket alkalmazni szeretne minőségi követelményeknek vagy szűrőknek megfeleltetve.

Képzés/fejlesztés is fontos terület

A rangidős HR vezetőnek kell szorgalmaznia az olyan belső tréning programok létrehozásának biztosítását, amelyek lehetővé teszik a kulcspozíciók belső jelölttel való betöltését. E kulcsfolyamatok érdekében indított programokat szellemi tulajdonnak kell tekinteni és védelem alá kell helyezni, mivel belőlük származik a vállalat versenyelőnye. A külső jelöltek keresésekor pedig külső egyesületek, oktatási intézmények és más vállalatok által működtető tréningprogramokat vethetünk be. Ezek belső programokkal történő kiegészítése segít megfeleltetni a vállalati politikát és eljárásokat.

Kultúr- és munkatréning

A képzés egyaránt kiterjed a munkára és a kultúrára is. A kultúrtréning folyamatos programsorozatot követel meg, amely leírja és megszilárdítja a munkavégzés, valamint az emberekkel való bánásmód mikéntjét. A munkatréning során pedig kiderül, mi az elvégzendő feladat, mi a határidő és kinek a kompetenciájába tartozik azt megcsinálni. A kultúrtréning mindvégig jelen van, a munkatréningre viszont éppen a megfelelő időben kerül sor.

Jutalmazás, büntetés, elbocsátás

Minden HR vezető rémálma ez a témakör, igyekeznek tudomást sem venni róla, pedig a dolgozó motiválása szempontjából elengedhetetlen mind a jutalmazás, mind a büntetés. Köztudott, hogy a kívánt végeredmény megerősítését a pozitív eredmények jutalmazásával és a negatívak büntetésével érhetjük el. A jutalmak megnövekedett lehetőségek, illetve fizetés formájában jelentkeznek, ezzel szemben a büntetés lehet a visszatartott vagy csökkentett prémium, az előléptetés elmaradása, vagy akár az állás elvesztése.

Bizalmas adatok kezelése

A fizetés bizalmas kezelése nem könnyű. Vegyük például azt, hogy a vezérigazgatótól lefelé a fizetési megállapodás nyilvános, a szervezet más részeiben pedig a kilépőknek van lehetőségük mesélni a jutalmazási rendszerről. Ugyanez vonatkozik a büntetési részre, ami a fizetésemelés vagy a prémium visszatartásától az elbocsátásig terjedhet. Mivel azonban a fizetési rendszer alapvetően az adott vállalat igényeihez igazodik, elvileg nem számít értékes információnak más szervezetek számára, kivéve persze, ha annak igényei azonosak. Mivel a fizetési rendszer konstrukciója számottevő tudásbázist kíván, így érdemes a kiváló bértervezőket is bevonni. Emellett fontos, hogy a HR-osztály élén állók teljesen tisztában legyenek a fizetési programokkal, és azzal, hogy azok milyen módon járulhatnak hozzá a vállalat hatékonyságának javításához.

Mikor bocsássunk el valakit?

Döntő jelentőségű, hogy rendelkezésre álljon egy folyamatban levő teljesítménymenedzsment-eljárás a hiányosságok és sikerek meghatározásához. Ha valamely munkavállaló nem megfelelően végzi munkáját, akkor a vezetés első lépésében csökkenti a fizetését, végső soron pedig elbocsátja. E két véglet között a HR feladata sikerre segíteni az egyént. Vajon a képzés jelenti a megoldást? Jobb lenne, ha az egyén egy másik felettes alá tartozna (a legtöbben azért távoznak, mert nem jönnek ki főnökükkel)? Más munkakörbe kellene helyezni az illetőt? Csak azután bocsássuk el a dolgozót, ha megvizsgáltuk ezeket az alternívákat, és továbbra sem teljesíti az elvárásokat. Ha pedig rászánjuk magunkat, tegyük azt nagylelkűen és méltósággal, hiszen mások szemmel tartanak bennünket.

Teljesíteni kell a beígért dolgokat!

Számos cég büszkén jelenti ki, hogy "az alkalmazottaink a legértékesebb tulajdonunk". Csakhogy a cégek nem birtokolják a dolgozóikat. A munkavállalók a munkaadók rendelkezésére bocsátják a jártasságukat, elfogadható munkaviszonyért cserébe. Ezért a HR igazgatónak gondoskodnia kellene arról, hogy a vállalat ne csak megígérje, de teljesítse is a következőket:

- mindenkinek lehetősége van a legjobbat kihoznia magából
- olyan munkakörnyezet biztosítása, ahol méltósággal és tisztelettel bánnak mindenkivel, ideértve a problémák és panaszok gyors megoldását is
- az egyéni igények ésszerű figyelembevétele
- a dogozók időben történő értesítése minden, a munkájukat érintő eseményről egy olyan kultúra keretein belül, amely támogatja a kétirányú kommunikációt
- az alkalmazottak egészségének és biztonságának szavatolása
- teljesítményalapú jutalmazási és elismerési rendszer
- a munka és a magánélet kiegyensúlyozott aránya
- képzési és fejlesztési lehetőségek igénybevétele a munkaidő alatt, a cég költségére
- a folyamatos foglalkoztatás ésszerű elvárás a kiváló teljesítményért cserébe
- jogszerű és erkölcsös viselkedés hat át minden, a dolgozókat érintő intézkedést


Tartalmi partnerünk a HR Portál. A teljes cikket itt olvashatja.