Kiszerveznek, mi lesz velem?

Utolsó frissítés:

Milyen változásokat hozhat az érintett munkavállalók életében az outsourcing? Mennyire lesznek elkötelezettek a változtatásra? Sorozatunk második részében erre keressük a választ.

Az outsourcing (kiszervezés) lehetőségét nem lehet elég korán az érintett munkavállalók tudomására hozni, és még így sem biztos, hogy fájdalommentes lesz a szervezeti átalakulás. Miután az előzetes felmérésekhez is szükség van az érintett dolgozók aktív közreműködésére és adatszolgáltatására, ezért még ezelőtt célszerű ismertetni velük, hogy felmerült az outsourcing lehetősége, s ez milyen előnyökkel vagy hátrányokkal járhat a számukra. Mint minden változás, ez is érzékenyen érinti a munkavállalókat; minél több a bizonytalan tényező, annál nagyobb ellenállásra számíthatunk.

Éppen ezért fontos, hogy már a kezdetekkor biztosítsuk arról az érintett dolgozókat, hogy nem veszítik el munkájukat és a jelenleg nekik járó juttatásokat. Amennyiben feladatkörüket csak részben szervezik ki, a vállalat gondoskodik továbbképzésükről, hogy felszabaduló munkaidejükben a cég számára fontos, stratégiai feladatokat láthassanak el. Amennyiben egész munkakörüket kiszervezik, akkor a vállalat a szolgáltatóval kötendő megállapodásában ragaszkodni fog hozzá, hogy gondoskodjanak továbbfoglalkoztatásukról.

A csapatmunka nem álom
© sxc.hu
Ha ezeket a vállalat nem tudja vagy nem akarja fevállalni, akkor számíthat rá, hogy a kiszervezés tervét a dolgozók nem fogadják lelkesen. Gyorsan változó világunkban, a gazdasági válság idején nem is lehet elvárni az átlagos képességű, középkorú munkavállalóktól, hogy „életüket és vérüket” adják a vállalat profitnövelése érdekében.  Ha veszélyben látják saját és családjuk anyagi biztonságát, vissza fogják tartani tudásuk egy részét vagy egészét annak érdekében, hogy „nélkülözhetetlenné” váljanak. Ez persze nem állít meg egyetlen kiszervezési folyamatot sem, de nagyban meghatározhatja annak sikerét vagy sikertelenségét.

Mi lesz az új munkakör?

Akiknek munkakörét csak részben szervezi ki a cég, el kell magyarázni, meg kell határozni, hogy hol végződik az új munkakörük, nehogy abba a hibába essenek, hogy rutinból elvégzik azokat a feladatokat is, amelyeket már kiszerveztünk, megkönnyítve ezzel a szolgáltató dolgát, ám semmivel sem növelve cégünk hatékonyságát. Azokat a tevékenységeket, amelyek nem tartoznak majd munkakörükbe, pontosan és részletesen kell dokumentáltatni velük és meghatározott időpontban átadatni a szolgáltatónak, hogy mindenkinek tiszta legyen, hol végződik a munkavállaló feladatköre és hol kezdődik a szolgáltatóé.

Azt is be kell tervezni a munkaidejükbe, hogy ezentúl kapcsolatot tartanak, adatot szolgáltatnak a szolgáltató kompetens munkavállalója felé, ami lényegesen kevesebb időt vesz igénybe, mintha maguk végeznék el a munkát, de azért továbbra is időigényes tevékenység.  Fontos, hogy a vállalaton belül is tudassuk, mikortól nem ők a kapcsolattartók bizonyos ügyekben, hanem a külsős szolgáltató. Fel kell mérni továbbá, hogy milyen
képességgel, szaktudással bírnak, és ezt milyen irányban lehet továbbfejleszteni. Vagyis karriertervet kell készíteni számukra. Ehhez biztosítani kell a megfelelő továbbképzést. Konkrét, reális és mérhető célokat kell kitűzni az új feladatkörökben, valamint ezeket félévente, esetleg évente a meglévő (vagy erre a célra bevezetett) teljesítmény értékelés keretében folyamatosan értékelni kell, hogy a dolgozó korrekt visszajelzést kapjon szakmai fejlődéséről, és biztonságban érezze magát új munkakörében.

Lehet, hogy ez első hallásra lassú és felesleges folyamatnak tűnik gazdasági vénájú (nem HR-es) vezetőtársaink számára, ilyenkor azonban vezessük le nekik, hogy a meglévő, tapasztalt munkavállaló helyett mennyi idő alatt tudunk új, más területen jártas dolgozót felvenni.  Ennek a keresésnek mekkora a költsége, milyen egy új dolgozó betanulási görbéje, milyen valószínűséggel tud majd az új kolléga beilleszkedni a vállalati kultúrába, milyen eséllyel tudjuk megtartani az új dolgozót a vállalatnál hosszútávon, a fluktuáció milyen hatással lesz a dolgozói elkötelezettségre, és esetlegesen okoz-e majd bérfeszültséget az új, piaci bérrel bekerülő kolléga. Ezek összköltsége és időbeni ráfordítása az esetek többségében meghaladja a meglévő dolgozó képzésének költségét.

Kiszervezés a gyakorlatban (Oldaltörés)

Amikor a kiszervezés már tény

Tételezzük fel, hogy a munkáltató gondosan jár el, és a kihelyezett munkavállalót jogsérelem és juttatásvesztés nélkül átveszi a szolgáltató, valamint kötelezi magát, hogy az átvételtől számított meghatározott időn belül  nem válik meg tőle. Buktató lehet még, hogy a szolgáltató csak behatárolt feladatra szerződik - munkaerő keresés és kiválasztás -, az átvett dolgozó pedig előző munkakörében generalista feladatokat látott el. Tehát kicsit foglalkozott felvétellel, de ő írta a munkaszerződéseket is, ő szervezte az új dolgozó első tréningjeit, költséget tervezett. Ehhez képest most csak egy behatárolt részfeladatot fog ellátni - például  csak hirdetéseket ad fel, interjúzik és ezt dokumentálja. Azoknak pozitív fejlődést jelent a karrierjükben mindez, akik valamely HR területen specialistává, esetleg recruitment (kiválasztás) guruvá szeretnének válni. Akiknek személyisége, szaktudása komplexebb feladatokra teszi alkalmassá őket, unalmasnak, monotonnak találják majd új munkakörüket. Őket hosszabb-rövidebb idő elteltével el fogja veszíteni a szolgáltató, és közvetve a vállalat is.

Siker?
2003-ban a San Diego-i Gartner szimpóziumon az outsourcing-stratégiák és kihívások meg-vitatásakor elhangzott, hogy a kiszervezések 50 százalékát tartják sikertelennek a felső vezetők, mert nem váltotta be a hozzáfűzött reményeiket. Bár ezen a fórumon az informatikai szolgáltatások kiszervezése volt terítéken, azért nem árt az elővigyázatosság és a gondos tervezés.
Nehezíti még a kiszervezés utáni életet, hogy néhány vállalat úgy oldja meg a kiszervezés utáni kapcsolattartást, hogy egy személyre korlátozza azt a belső HR és egyéb osztályok, valamint a szolgáltató között. Ezek az ún. HR Business Partnerek afféle „humán router”-ként, információ továbbítóként szolgálnak a két fél között. Ily módon elveszik a személyes kapcsolat. Előfordulhat, hogy a beérkező információ torzul, lassabb, és kevésbé hatékony a végrehajtás. Elégedetlenség lesz mindkét oldalon és egymásra mutogatás. Ennek elkerülése érdekében, minden igényt és teljesítést precízen dokumentálni kell, ilyenkor viszont arra számíthatunk ügyfél oldalon, hogy ugyanazt a szolgáltatást sokkal körülményesebben tudják csak igénybe venni. Ha a kiszervezett kollégák ragaszkodnak az új munkáltatójuk (a szolgáltató) által bevezetett dokumentációhoz, személyes ellentétek is adódhatnak.

További nehézséget jelenthet még a kiszervezett dolgozónak, hogy bár felsőfokon beszéli a kívánt nyelveket és profi abban a feladatkörben, amivel átveszi a szolgáltató, de egy új külföldi ügyfél kezeléséhez ez még nem elegendő. Ahány ország, annyi nyelv. Annyi jogrendszer, szakszervezet, munkaerőpiac, és megannyi munkaerő-piaci szereplő (pl. álláshirdető oldalak). Országonként mások a juttatási csomag szignifikáns elemei, mások a személyi jövedelemadó terhek, és akkor még a munkaerő országok közötti mozgatásáról (költöztetéséről) nem is beszéltünk. Bár egyre több az EU-tagállam, mégsem mindenhol vállalhatunk munkát, ráadásul a munkavállalási feltételek évente változhatnak. Ezek kezelésére nincs felkészülve az átadott dolgozó, az ehhez szükséges képzéseket a szolgáltatónak kell biztosítania. Az ebből adódó teljesítmény csökkenésekért szintén nem a dolgozó tehető felelőssé.

Túl vagyunk a kiszervezésen: csodavárás

Tegyük fel, hogy mindent kiszerveztünk, és minden dolgozónk meg van elégedve karrierje alakulásával, akár nálunk maradt, akár kiszerveztük. Elmondhatjuk tehát, hogy az állományunkban maradt HR-esek munkájuk 95 százalékában már csak stratégiával foglalkoznak és a fennmaradó 5 százalékban kapcsolatot tartanak az outsourcing céggel. Mit jelent ez valójában? Önmagában még semmit, hiszen ha csak azokat a dolgozókat tartottuk meg, akik már a kiszervezés előtt is stratégiai tevékenységgel foglalkoztak, akkor maga a stratégiai tevékenység jottányit sem bővült, esetleg a költségeinket optimalizáltuk, illetve a részvényesek számára készülő statisztikánk javult az „egy munkavállalóra eső bevétel összege” tekintetében, a létszámcsökkenés miatt ez most szebben mutat. Ne várjunk nagy csodát a megmaradt HR-es állománytól. A valódi stratégiai tevékenység megkezdéséhez vagy bővítéséhez új HR-szervezetet kell kialakítani, az új stratégiai igényeknek megfelelően, amihez nagy valószínűséggel fel kell vennünk további – ehhez szükséges szaktudással és tapasztalattal rendelkező – munkatársakat.

Bereczky Márta
HR-tanácsadó