12 ország 25 ezer vezetője – közülük hétezer vezérigazgató – egy hálózatba szervezve, egy ügyért. Mi az? Nem, nem valamiféle szabadkőműves vagy jezsuita összeesküvés, esetleg a Cosa Nostra, hanem az 1989-ben Nagy-Britanniában startolt, 2006 óta hazánkban is működő mozgalom, a Common Purpose. Az angol kifejezés magyarul közös célt jelent. Az alapítók szerint igenis van az üzleti, a közszolgálati és a civil szférán átívelő, azonosítható társadalmi cél. Ennek érdekében hozzák össze a három terület vezetőit, hogy sajátos szempontjaikat a többiekkel megismertetve fogékonyabbá tegyék őket az ismeretlen világokra, szélesítsék vezetői perspektívájukat. Mindez nem pusztán emberbaráti, idealista törekvés, hanem forintosítható hozadéka van, a vezetési tevékenység során is kifizetődik – állítják a magyar CP vezetői.
Jó móka megunt irodánk helyett állatkertbe, börtönbe vagy hajléktalanszállóra látogatni. Pompás dolog okos emberekkel, a nemzeti bank elnökével vagy külhoni szociális munkásokkal diskurálni uzsoráról, bűnmegelőzésről vagy éppen a 2020-as budapesti olimpia délibábjáról. Az se rossz, hogy 60–90 óra után ezért még oklevelet is adnak. De a kuriozitáson, a bizarr helyzeteken túl, amelyet több közösségépítő vagy vezetői tréning is kínál a piacon (a pszichodráma csoport, az indián tábor, a közös raftingolás vagy a bunji jumping), miben más a CP által nyújtott képzés?
Egyrészt komplexebb, másrészt célirányosabb és személyre szabottabb. Nem pusztán bátorrá, toleránssá, innovatívvá, csapatban gondolkodóvá tesz, hanem arra készít fel, hogy a vezető bonyolult helyzetekre összetett és adekvát módon reagáljon, illetve a résztvevő személyes problémáihoz keresi a megoldásokat. Svékus Márton, a CP magyarországi igazgatója szerint az egyedi döntésekben megnyilvánuló és azokon túlmutató személyes felelősségre való rádöbbentés a céljuk. A mintegy féléves kurzusokat egyfajta „állampolgárképzőnek” tekintik, amely rányitja a vezetők szemét arra, hogy döntéseiknek van környezetük is, és a szervezeten túlmutató hatásaikkal is számolni kell. „Nem is tudtam, hogy ez a probléma létezik, sőt, hogy egyáltalán probléma.” Állítólag ezzel a mondattal csodálkoznak rá a világra a nyakkendős nebulók.
Ertsey Katalin programigazgató szerint a CP garantálható hatása a teljes összezavarodás. Annak bizonyítására, hogy mennyire teremtő ez a káosz, felidéz egy példát. Egy hazánkban működő nagynevű könyvvizsgáló cégnél éppen vezetői kinevezésére várt egy kiváló szakember, de a cégvezetés nem volt megbékélve a vezetői képességeivel, túl szűkösnek ítélte a látókörét, ám a tanfolyamot követően rögvest kinevezték emberünket.
Magyarországon most ér véget a harmadik kurzusuk, amivel százra nő a CP-nél végzettek száma. Az új tréning áprilisban startol, s tervbe vették egy fiatal vezetőknek szóló kurzus beindítást is. A csoport összeállításánál fontosnak tartják, hogy a tagok mintegy fele az üzleti, harmada a közszférából, a maradék pedig a civil világból verbuválódjék. Minden bizonnyal nem csak azért ilyen az összetétel, mert a részvételi díj százezer és egymillió forint között szóródik, s a többet értelemszerűen a vállaltvezetők, s nem az iskolaigazgatók fizetik.
A magyar CP-t működtető közhasznú egyesület elnökségi tagjai szerint a mozgalom a párbeszéd révén formál igazi közösséget, amely a mindenütt fennálló versenyhelyzet ellenére is együttműködésre sarkall szervezeten belül és szervezet között is. Küllői Péter, aki negyven éves korában döntött úgy, hogy a tőzsde világát otthagyva karitatív célokra fordítja energiáit, úgy látja a közös nyelv megtalálása a legnagyobb feladat. Ő – talán nem meglepő – leginkább az üzleti világ nyelvét tartja leginkább alkalmasnak a különféle szférák közti közlekedéshez. Nyilván, ha egy civilt kérdezünk, akkor ő más „nyelvjárásra” szavazna.
Az Oriens-csoport és a nyugdíj kerekasztal vezetőjeként is ismert Holtzer Péter közgazdász szerint ma nyilvánvalóan vezetési válság is van a többi más krízis mellett. Ezzel együtt ő bizakodó, mert a társadalom tanulóképes, maguk a botrányok pedig önmagukban is erősítik a tanulási folyamatot.
A CP által ismertetett, egyáltalán nem reprezentatív kutatásból azonban kiderül, a magyar vezetők jóval szkeptikusabbak. Óriási bennük a változásigény, és miközben elég magabiztosak, nem bíznak a jelenlegi vezetőkben, legyenek azok politikusok, cég- vagy egyházi vezetők. A jövő vezetőinek véleményük szerint a maiaknál nyitottabbaknak, kooperatívabbnak, inspiratívabbnak és toleránsabbaknak kellene lenni. Szép eszme, annyi szent.
Nagy paradoxona a képzésnek, hogy valószínűleg éppen a változásokra fogékonyabb, nyitottabb személyiségek jelentkeznek rá, a kockafejű, vaskalapos, bezárkózott személyek messze elkerülik a CP kurzusait. A szervezet azonban bízik abban, hogy a helyzet javítható, a nyitottság átadható.
Ertsey Katalin szerint ma nem struccszerű vezetőkre szükség, akik a fejüket a homokba fúrják a problémák elől, s a gepárdszerű irányítók is kudarcra vannak ítélve, mert a szélsőségesen agresszív, önző versengés lerombolja a kilábalás lehetőségét. Az utóbbi időszak „nagy felfedezése”, hogy nem csak szervezeten belüli együttműködésre van szükség, hanem kooperálni kell azon kívül is.
