szerző:
Solt Ádám

A nagy gyártócégek szinte kivétel nélkül a lean módszertan szerint termelnek, azaz folyamatosan fejlesztenek, miközben a veszteségek csökkentésére törekednek. A módszertan a kisebb termelővállalatoknak is hasznos lehet.

A leannek nevezett gyártási módszertan alapjait Henry Ford rakta le a 30-as években, amikor elkezdte fejleszteni az autógyárát annak érdekében, hogy a híres T-modellből minél többet és minél olcsóbban tudjon gyártani. Ezzel a Ford volt a tömegtermelés első úttörője, a gyártás hatékonyságát viszont a japán Toyota gyár fejlesztette tökélyre. Ebben a folyamatban ők hét veszteségtípust azonosítottak, amelyek kiküszöbölésére  számos módszer létezik.                                                                                                                                 

1.Szállításból eredő veszteség 

A gyártási folyamat során gépi és humán munkaerővel A pontból B pontba szállítják a terméket, melytől a termék nem lesz jobb minőségű, a gyártási költségek viszont nőnek. A Toyota például úgy minimalizálja a szállításból eredő költségeket, hogy olyan beszállítókat választott, akik a Toyota gyáraktól a lehető legkisebb földrajzi távolságra vannak. Ezáltal csökkenti a veszélyét annak, hogy a szállítási idő megnöveli a termék árát, és hogy szállítás közben megsérül a termék.

Képünk illusztráció.
©

A gyáron belüli szállítási költség a gyártósorok és egységek átrendezésével csökkenthető. A funkcionális elrendezés helyett érdemes olyan alaprajzot választani, ahol az anyagáramlás a lehető leggyorsabb és legfolyamatosabb, vagyis minimális ideig várakozik az anyag a gyártási fázisok között. Egy gyártósor áthelyezése vagy egy komplett gyár átrendezése természetesen idő- és energiaigényes, ennélfogva költségvonzata is van, ám az átrendezéssel megspórolható költségek garantáltan felülmúlják az átrendezésből eredő veszteségeket – feltéve, ha az elrendezést előkészítő feltérképezés profi módon történt. 

2. Készletből eredő veszteség 

A készletet raktározni kell, amihez helyre van szükség, mozgatni kell, ami gépeket és embereket igényel, a legtöbb esetben csomagolni kell, amihez további szállítás lehet szükséges, ráadásul tárolás közben meg is sérülhetnek a termékek, és akkor ott van még a készlethez tartozó adminisztráció költsége is. Vagyis a készlet jelentős kiadásokkal jár, és mindaddig, amíg a terméket nem értékesítik, ez a költség a gyártót terheli. Számos gyártó azért tart fenn a szükségesnél nagyobb készletet, hogy ha beüt a krach, akkor is biztonságosan ki tudja szolgálni az ügyfeleit. A készletek halmozása viszont azon túl, hogy drága, még veszélyes is: mivel egy-egy gyártási probléma esetén nem okoz kiszállítási gondokat, a gyártók hajlamosak nem venni tudomást ezekről a problémákról, amik további károkat – és költségeket – okozhatnak. 

A készletből eredő veszteségeket a túltermelés okozza a legtöbb esetben. Ilyenkor a gyártó többet termel, mint amennyit az ügyfél megrendel. Másik oka lehet a rossz gyáralaprajz, amikor az egyes részfolyamatok úgy követik egymást, hogy a terméknek várakoznia kell. De az is előfordul, amikor az alapanyagot a mennyiségi kedvezmény érdekében rendelik túl. A túl nagy készlet mindig a gyártási folyamatban lévő hibának a tünete, amit egy jó folyamatmérnök orvosolni tud.

Becsomagolásra és szállítmányozásra váró árucikkek az Amazon internetes kereskedelmi óriáscég elosztóközpontjában Madridban 2017. november 24-én.Képünk illusztráció
©

Egy bádogedényeket gyártó cég például azért halmozott fel hatalmas készleteket az egyes fázisokban lévő termékekből gyáron belül, hogy az egyes egységek a saját preferenciáik szerint gyárthassák a termékeket. A túl nagy készletek késést okoztak, és elfedték a selejtes termékeket. Az átalakítást a menedzsmentnek, majd az összes dolgozónak tartott képzéssel kezdték, ahol megismertették velük a lean metodológiát, majd a vezetőséggel együtt felállították a célokat: a készletek csökkentését és a kiszállítási idők tartását. Átalakították a folyamatokat is, melyek hatására a készletcsökkentés tizenhatmillió dollárnyi készpénzt szabadított fel, a termékek 95%-át pedig időben ki tudták szállítani, szemben az addigi 55%-os aránnyal. 

3. Mozgásból eredő veszteség 

Azok a mozdulatok, melyek a szükségesnél nagyobbak vagy nehezebben kivitelezhetőek, veszteséget okoznak, mivel több időbe és energiába kerülnek, mint kellene. Ilyen veszteséget okozhat például az, ha egy nehéz tárgyat kell magasról a földre tenni, miközben a megmunkáláshoz elegendő lenne csípőmagasságig mozgatni. A felesleges mozgás csökkenti a hatékonyságot, és hosszú távon az alkalmazottak egészségét is veszélyezteti, nem is beszélve a munkagépek elfáradásáról. 

Egy gyógyászati célú gépeket gyártó cégnél  például súlyos gondok akadtak a munkavégzés folytonosságával. Egy gyáron belüli új egység létrehozásakor gyártottak egy forgóasztalt, melyet a nehéz tárgyak mozgatására használtak, így kímélve az operátorokat és gyorsítva a munkatempót. Több más újítással együtt a változtatások négyszeresére növelték a gyár hatékonyságát. 

Mi az az 5S rendszer? 
A munkaterület szervezettségét segítő 5S rendszer a 70-es években született meg a Toyotánál. Az 5S a japán SEIRI – kiválogatás, SEITON – rend, SEISO – takarítás, SEIKETSU – folyamatosság, SHITSUKE – fegyelem szavak keződbetűiből összerakott betűszó. A módszer célja a minél rendezettebb és átláthatóbb munkakörnyezet kialakítása a hatékony és minőségi munkavégzés érdekében. A módszerrel a hatékonyság 10-30%-kal nőhet- és a gyártónak nem kerül semmibe, csak a folyamat feltérképezésére szánt időbe. A módszer első lépése a munkaterület felesleges tárgyaktól történő megszabadítása, ezt követi a munkaterület átrendezése: olyan sorrendbe kell rendezni az eszközöket, ahogy azt a munkafolyamat megköveteli. A harmadik lépés az eszközök tisztítása: törekedjünk arra, hogy visszaállítsuk az eszközök eredeti, vásárláskori állapotát, ami jelentősen megkönnyíti a munkavégzést. A következő lépés a folyamatosság, vagyis állandóan fenn kell tartani az előző három lépés által elért állapotot. Végezetül a fegyelem: igyekezni kell a napi rutinba beépíteni az előző négy lépést.

  4. Várakozásból eredő veszteség 

Hányszor fordul elő, hogy egy vállalkozás vár egy beszállítóra? Vagy egy külsős szakemberre, akit az elromlott géphez hívtak ki? A várakozásból eredő veszteség az egyik legsúlyosabb a hét fő veszteség körül, mert megszakítja a folyamatos anyag- és információáramlást, aminek mindig van költségvonzata. A várakozási időt a vállalkozáson belüli folyamatok felülvizsgálatával és optimalizálásával lehet csökkenteni. Ezen felül a gépek folyamatos karbantartása is sokat segíthet, mert ezzel csökkenthető a váratlan meghibásodásból eredő várakozás. Az egyes osztályok közötti állandó kommunikáció is hatékony eszköz lehet: ha mindenki számára világos, hogy hol kell belépnie egy folyamatba és ott mit várnak tőle, azzal hatékonyabbá tehető az adott tevékenység végzése.

Egy antennagyártó cégnél szokatlanul hosszú várakozási időkre figyeltek fel  az egyes gyártási szakaszok között, ezzel egy időben pedig a tulajdonos új gyáregység vásárlását fontolgatta, mivel a meglévőben egyszerűen nem fértek el. A folyamatok egységesítése és a gyár alaprajzának újratervezése után az addigi huszonhat munkaállomást hat állomásba sikerült összevonni, és mivel az állomások közel kerültek egymáshoz, a várakozási idő lerövidült. A hatékonyságnövekedést mutatja, hogy az átszervezés után közel kétszer akkora mennyiségű antennát tudtak gyártani, mint előtte, és mivel rengeteg hely felszabadult, szükségtelenné vált az új gyáregység megvásárlása is. 

5. A túltermelésből eredő veszteség 

Amikor egy vállalkozás túl hamar vagy túl sokat gyárt, akkor túltermelésről beszélünk. Ennek oka lehet többek között a gyenge beszállítói kapcsolatok, a túlméretezett tételek vagy a túl hosszú átfutási idő is. A túltermelés következménye a nagy készletfelhalmozás, a beszállítói kapcsolatok romlása és a cash-flow felborulása, hiszen addig, amíg a túltermelésre fordítjuk a pénzt, nem tudjuk olyan termékekre költeni, amilyenekre a vevőinknek valóban szüksége lenne. Az alkalmazott technológia fejlesztésével és a folyamatok újragondolásával minden termelővállalkozásba bevezethető a Just In Time rendszere, vagyis amikor csak a megfelelő dolgot, a megfelelő időben, a megfelelő mennyiségben gyártják. 

Kínai munkás dolgozik egy textilipari üzemben, Pekingben. Képünk illusztráció.
©

6. Felesleges tevékenységből eredő veszteség 

Amikor olyan tevékenységet végeznek a gyártás során, amit az ügyfél nem rendelt meg, az minden esetben többletráfordítást igényel. Legtöbbször a túlteljesítés iránti igény eredményezi azt, hogy az megrendeltnél hamarabb készülnek el termékek vagy a megrendelthez képest többlettulajdonságokkal rendelkeznek. Egy gigagépezet is okozhat felesleges tevékenységeket: ezek jellemzően olyan gépek, amelyek méretükből adódóan sokkal gyorsabban képesek elvégezni a munkát, viszont éppen ezért minden folyamatba be kell illeszteni. Ez pedig késést okozhat, amiből később túltermelés, majd készletfelhalmozás származhat. 

7. Hibás termékből származó veszteség 

A hibás terméket selejtezni kell, majd újragyártani, ami gépi és emberi munkaerőt és adminisztrációt igényel, valamint ügyfélvesztést is eredményezhet. A selejt gyártásának számtalan oka lehet a rossz tervezéstől kezdve az operátorok nem megfelelő betanításán át a gépbeállításokig.

Egy koax kábeleket gyártó cégnél a selejtes termékek arányát úgy csökkentették, hogy átalakították a munkafolyamatokat: létrehoztak egy első fázist, ami a már majdnem teljesen kész terméket jelentette. Ennek a fázisnak a végén szigorú checklistekkel és minőségellenőrzéssel biztosították, hogy csak a kifogástalan állapotú termékek mehetnek tovább a második fázisba, ahol sor került a végső megmunkálásra. Mivel az első fázisba került termék ellenőrzése méretüknél fogva darabonként egy óráig tartott, minden eszközt és munkaerőt ide csoportosítottak át annak érdekében, hogy lerövidítsék ezt az időt. Ennek és számos más újításnak köszönhetően a gyártósor kapacitása 35%-kal növekedett, ami évente több millió dollárnyi többletbevételt eredményezett. 

A szerző a Táblázat.hu-t üzemeltető Industria Magyarország Kft. ügyvezetője, közgazdász, az ipar 4.0 szakértője.

Érdekesnek találta cikkünket?
Legyen HVG pártoló tag!

A HVG Pártoló Tagság programja az első olyan kezdeményezés, aminek keretében az olvasóink közelebb kerülhetnek szerkesztőségünkhöz és támogatásukkal segíthetik, hogy újságírói munkánkat továbbra is az eddig megszokott magas színvonalon végezhessük. Tagjainknak heti exkluzív hírlevelet küldünk, rendezvényeket kínálunk, a könyveinkre és egyéb termékeinkre pedig komoly kedvezményt adunk. Támogatóként már heti egy kávé árával is hozzájárulhat a minőségi újságíráshoz! „Amikor annyira eluralkodik a mindennapi életünkön a virtualitás, üdítő igazi emberi kapcsolatokat építeni.”
K. Erna – Pártoló tag


„Régóta olvasom a HVG-t és cikkei között mindennap találok érdekfeszítőt!”
H. Szabolcs - Támogató
Csatlakozzon programunkhoz, támogassa munkánkat egyszeri hozzájárulással vagy fizessen elő a hetilapra!
A HVG Pártoló Tagság programja az első olyan kezdeményezés, aminek keretében az olvasóink közelebb kerülhetnek szerkesztőségünkhöz, és támogatásukkal segíthetik, hogy újságírói munkánkat továbbra is az eddig megszokott magas színvonalon végezhessük. Támogatóként már heti egy kávé árával is hozzájárulhat a minőségi újságíráshoz! Csatlakozzon programunkhoz, támogassa munkánkat egyszeri hozzájárulással vagy fizessen elő a hetilapra!
Nyugdíj helyett börtön: szétesik-e az autós birodalom Carlos király bukása után?

Nyugdíj helyett börtön: szétesik-e az autós birodalom Carlos király bukása után?

Kínozzák és zaklatják az ellenzékieket Szaúd-Arábiában

Kínozzák és zaklatják az ellenzékieket Szaúd-Arábiában

A város, ahol megkérdezték a lakókat, építhet-e nekik David Beckham egy stadiont

A város, ahol megkérdezték a lakókat, építhet-e nekik David Beckham egy stadiont

Így vezényelte egy kisfiú a Fesztiválzenekart (fotók)

Így vezényelte egy kisfiú a Fesztiválzenekart (fotók)

Demeter: Orbán a nemzetközi bűnözés részévé vált

Demeter: Orbán a nemzetközi bűnözés részévé vált

Először volt hajlandó megindokolni a kormány, miért nem írják alá a CEU-ról szóló megállapodást

Először volt hajlandó megindokolni a kormány, miért nem írják alá a CEU-ról szóló megállapodást