Apa, lépj hátra, enyém a cég
Csak egy nehezebb dolog van annál, amikor a gyereknek át kell adni a családi céget: ha az örökös nem akarja átvenni. Hogyan szeretteti meg egy cégvezető a fiával a vállalkozást, ha egyfolytában dolgozik, alig látja a családját? Elég neves külföldi egyetemre járatni a gyereket? De lesz kedve londoni diplomával hazajönni egy alföldi kisvárosba? Az utódlásnak számos más csapdája is van, amelyekbe a magyar családi cégek rendre bele is esnek, pedig a rendszerváltás utáni első generációs magyar vállalkozók most kezdenek kiöregedni.
A Szabó családban vacsoránál sosem kerül szóba az üzlet. Nem a régi rádiós szappanoperáról van szó, hanem a debreceni Tranzitfood Csoport tulajdonosairól, Szabó Miklósról és fiáról, Szabó Ákosról, akik otthon nem beszélnek a családi vállalkozás vezetésének ügyeiről. Ebben a cégben a most 60 éves apa hosszas előkészítés után, de viszonylag rövid átmeneti idő alatt adta át a családi társaság vezetését, és bár még ma is bejár dolgozni, az operatív munka érdemi részét már jó ideje a 34 éves fia végzi. A zökkenőmentes átadás-átvétel egyik legfontosabb követelménye az volt, hogy az üzleti és a családi ügyeket sose keverjék össze. Otthon nincs szó üzletről, az irodában pedig a szakmai beszélgetéseknek nincs személyes vonatkozása. Nem is akármekkora cég a Szabó családé: a főleg liba- és kacsatenyésztéssel foglalkozó, rendszerváltás utáni években alapított vállalkozás tavalyi forgalma 25 milliárd forint volt, profitja meghaladta a hárommilliárd forintot, és közel ezer főnek biztosít munkát.
Szabóék az egyik elismert – de talán kevésbé közismert – magyar cégutódlási példának számítanak. A problémát csak az jelenti, hogy ők az üde kivételek a nagy tömegben, az apák ugyanis általában nem tudják jól átadni a cégüket a fiaiknak vagy a lányaiknak. A céges örökítés ugyanis rengeteg buktatót tartogat, és Magyarországon alig van hagyománya azoknak a módszereknek, amelyekkel ezeket ki lehetne kerülni.
Egy két éve készült felmérés azt mutatta, hogy a céges öröklés még a nagy hagyományokkal rendelkező Egyesült Államokban sem tekinthető igazán sikeresnek. A Harvard Business Review szerint ugyanis a családi cégek 70 százaléka meg sem éri azt az időt, amelynél az öröklés lehetősége felmerülhet, vagy a tulajdonosok nem tudják családon belül tartani az évtizedek alatt felépített vállalkozást, mert a társaságot családi utód híján kénytelenek eladni.
Míg a nem családi kézben lévő társaságoknál az ügyvezetők regnálási ideje átlagosan hat év, a családi vállalkozásoknál nem ritka, hogy a családfő 20-25 évig is a vezetői székben ül. Ez pedig elég hosszú idő arra, hogy a cégvezető könnyen generációs csapdába essen, elmehet mellette a technológiai fejlődés, átalakulhatnak az üzleti modellek és a vásárlói szokások. Különösen igaz ez a rendszerváltás utáni első generációs magyar vállalkozókra, akik mostanában szembesülnek azzal, hogy nyugdíjba vonulnának, és át kellene adniuk a cégüket.
Két évtizedes felkészülés
Helyesebben: ha csak most szembesülnek a problémával, akkor régen rossz, sőt talán már menthetetlen is a helyzetük. „A cég családon belüli öröklésének előkészítése ideális esetben körülbelül 20 évig tart, és folyamatos feladat” – mondja a hvg.hu-nak Szendrői Gábor, az IMAP MB Partners tanácsadócég szakértője. Az öröklés előkészítését tehát jobb esetben már akkor el kellett (volna) kezdenie egy 1990 után alapított tipikus magyar vállalkozásnak, amikor elindult. Ez pedig sok esetben nem történt meg.
De mi tart ennyi ideig, és miért kell ilyen korán elkezdeni a felkészülést? Szabó Ákos sem tudja egyetlen konkrét eseményhez kötni azt, amikor nála eldőlt, hogy átveszi a családi céget, abban azonban biztos, hogy a középiskola megválasztásában már szerepet játszott ez az akkor még csak potenciálisnak tekintett forgatókönyv. Az pedig majdnem 20 évvel ezelőtt volt. A gyereket tehát egyrészt időben kell orientálni a megfelelő képzések felé, másrészt annak is elég korán célszerű eldőlnie, hogy a fiú vagy lány tényleg elkötelezett-e az átvételre. „Persze, kamaszkoromban volt, amikor hullámzott ez az egész, apám sem erőltette a dolgot minden áron, és bizonyos időszakokban nem tetszett a pálya, az egyetemi évekre azonban megerősödött bennem az elhatározás, hogy a vezetői székben is az örököse legyek” – idézi fel a hvg.hu-nak Szabó Ákos.
Művészlelkek és karrieristák
Mivel az IMAP MB Partners a kis- és közepes vállalkozások vezető cégfelvásárlási és cégeladási tanácsadója, Szendrői Gábor jó pár hazai esetet látott már. Szerinte elég tipikus az az eset, amikor a gyerek egyszerűen nem akar a szülei örökébe lépni. Ilyenkor vagy arról van szó, hogy az örökös „művészlélek”, azaz nem érdeklődik a gazdasági vonal, különösen nem a céges menedzsment vagy az adott iparág iránt, a másik tipikusnak mondható esetben pedig a gyerek sokkal inkább alkalmazottként, nem pedig tulajdonosként szeretne karriert befutni. „Kétségtelen, hogy a családi cég tulajdonosa sosem teszi le a munkát, még akkor is igaz ez, ha a családi és a céges ügyeket nem keveri. A tulajdonos együtt él a cégével, az alkalmazott viszont a munkaidő lejárta után kikapcsolhat” – mondja Szabó Ákos.
Van arra is jó magyar példa, amikor az apa gyakorlatilag bombabiztos üzletet visz Budapest egyik belső kerületében, monopolhelyzetben van az ékszerpiac egyik részterületén, és az utódjának szinte semmi erőfeszítést nem kellene tennie, jóformán csak bele kellene ülnie az ügyvezetői székbe, a lány azonban mégsem teszi ezt meg. Egyszerűen azért, mert más területen szeretne karriert befutni.
A felkészülésre fordított kellő idő azért is fontos, mert az örökös (esetleg a céget átvenni készülő menedzserutód) hiába van benne a cég mindennapjainak életében, a társaság élén állni más tészta, ahhoz alaposan ki kell tanulni az iparág és a cég belső ügyeinek fortélyait. Ezért sem kezdhet általában a gyerek rögtön az egyik felső vezetői pozícióban. A bevált gyakorlat szerint kisebb cég esetén az örökös végigjárja a ranglétrát, és csak nagyobb társaságok esetén fordulhat elő, hogy középvezetői szinten kezd.
| A gyerek nem adózik, de az unokaöccs igen |
Bár az adóhatósághoz be kell jelenteni a céges tulajdon elajándékozását, a törvény szerint mentes az illeték alól, ha egyenes ági rokon részesül az ajándékban. Személyi jövedelemadót tehát sem a céget ajándékozónak, sem a megajándékozottnak nem kell fizetnie. Ha viszont nem egyenes ági rokon az ajándékozott, akkor illetékfizetési-kötelezettség is keletkezik. Bonyolultabb a helyzet, amikor a gyerek nem veszi át a céget, a vagyont mégis a családban szeretnék megőrizni, de erre is van megoldás: a bizalmi vagyonkezelés intézménye. E szerint a vagyon eredeti tulajdonosa kijelölheti a vagyon kedvezményezettjét, és például kikötheti, hogy az egyenes ági leszármazott legyen. Ha a gyerek átvenné ugyan a céget, de csak később, mert még tanulnia kell, akkor jó megoldás lehet az úgynevezett duplacéges szervezet. Ebben az egyik vállalkozás birtokolja az értékes eszközöket, amelyeket bérbe ad a másiknak. Ha az utóbbi, vagyis a gyerek által vezetett cég elbukik, a család vagyona még megmarad. A részletekről az Adózóna írásában olvashat. |
Párizsból a magyar ugarra
Szendrői Gábor szerint Magyarországon az is gyakran okoz problémát, hogy a fiúnak vagy lánynak adott esetben egy nívós külföldi egyetemi képzés után a vidéki Magyarországra kell hazajönnie, és arra kell vállalkoznia, hogy ott töltse el élete jelentős részét. Egy jobb nyugati egyetemre kiküldött palánta esetében a diploma kézhezvételekor mindennél erősebben merül fel a dilemma: ezzel a végzettséggel a gyerek belekezdjen egy nyugati karrierbe, maradjon például Párizsban, Londonban, vagy jöjjön haza mondjuk egy alföldi vagy dél-dunántúli kisvárosba? A fiatal végzős számára ilyenkor nagyon nehéz lehet a választás, de az is igaz, hogy ha a hazatérést választja, az már elég nagy elkötelezettségre utal.
A családi cég ranglétráját többé-kevésbé végigjárni azért érdemes, mert az örökösnek a vállalkozáson belül saját jogon kell az elismertségét kivívnia. Nem vezet sehova, ha a cégnél az alkalmazottak „apa pici fiának” tekintik a főnököt, aki csak az örökösi jogainak köszönhetően csöppent a vezetői székbe. Ebben az esetben a gyerek nem tud kilépni a szülő árnyékából, elkerülhetetlenül a szülőhöz fogják hasonlítani minden lépését, és várhatóan alul fog maradni a családi legendával szemben.
Időben nyugdíjba kell menni
Ehhez kapcsolódik egy másik, magyaroknál is tipikusnak számító hiba: amikor az apa nem tudja elengedni időben az irányítást. Erre rengeteg hazai példa akad, a saját cégüket a semmiből felépítő első generációs vállalkozók sokszor képtelenek megválni a céges ügyektől, egyrészt a berögzült szokások miatt, másrészt attól tartva, hogy a gondosan felépített birodalom hanyatlani kezd. „Nagyon fontos, hogy a céget egy szakmai gárda irányítsa, de végső döntéshozóból és felelősségvállalóból egyszerre csak egy legyen” – vallja Szabó Ákos.
Az apa megtarthat ugyan bizonyos vállalati irányítói funkciókat, de az átadásnak viszonylag gyorsnak és teljes körűnek kell lennie, hogy mindig egyértelmű legyen, ki és merre viszi a céget. Az utód értelemszerűen hibázni (is) fog, és az apának még akkor sem szabadna beleszólnia a döntésekbe, ha előre látja a zsákutcákat. Erre is akadnak üdítően jó példák, profinak tartják például a Lakics Gépgyártó Kft.-t, ahol egy ideje nem csak szakmai, de kommunikációs szempontból is a fiú, azaz Lakics Péter lett a cég első számú vezetője, és arca. Azoknál a cégeknél viszont, ahol az apa nem tud kellő időben és mértékben a háttérbe vonulni, alaposan megkeserítheti saját utódjának életét.
Ha szeretne további hasznos híreket olvasni, hírlevelünkre feliratkozva megteheti!
