Városi legenda, hogy holnap jön a vevő
Sokan terveznek úgy: létrehoznak egy céget, üzletileg stabillá teszik, majd jó áron eladják egy külföldi befektetőnek – ám a gyakorlat azt mutatja, erre építeni nem érdemes. A magyar vállalkozások többsége ugyanis mint eladandó vagy eladható áru egyszerűen nem piacképes külföldön, mert a stabil működésnél sokkal több kell: márka, know-how, technológia és tulajdonostól független menedzsment. Minden, amit tudni akart a cégértékesítésről és fúzióról, praktikus tanácsok, mit kell tenni, ha külföldinek akarja eladni egy magyar cégtulajdonos a szíve csücskét.
Mi lehet egy magyar vállalkozó álma, ha nem talál örököst, aki továbbvinné a cégét, vagy egyszerűen csak pénzzé szeretné tenni, amit felépített az évek során? Eladja a céget, lehetőleg külföldi vevőnek, abban a reményben, hogy jó sok pénzt kap ezért, és még világhírű is lesz a vállalkozás. Érthető az elképzelés, de mégsem olyan könnyű azt megvalósítani – sok magyar vállalkozó pedig pofára is esik. A magyar gazdaság túlságosan az „összeszerelő-üzem” típusú vállalkozásokra épült fel, sok óriás cég számára biztosítunk megmunkálókapacitást, ezek a vállalkozások – ha üzletileg stabilak és jól is dolgoznak – önmagukban nem könnyen értékesíthetőek – mondta a hvg.hu-nak Szendrői Gábor, a Concorde MB Partners, Magyarország piacvezető tranzakciós tanácsadó cégének ügyvezetője.
A stabil működésnél sokkal több kell ahhoz, hogy értékesíthető legyen egy vállalat. „Rendszeresen szembesülünk azzal, hogy a cégtulajdonos csak külföldi vevőben hajlandó gondolkodni. Ennek sok oka van, például az a tévhit, hogy egy külföldi többet fizet – pedig ez sokszor pont fordítva van –, vagy az a szintén téves gondolat, hogy a külföldinek bármit el lehet adni, aminek piaca van Magyarországon. Azt is sokszor hiszik, hogy a magyar cégeknek nincs pénze a felvásárláshoz. Vagy egyszerűen nem akarják a konkurencia kezébe adni a céget” – osztja meg tapasztalatait Szendrői.
Mostanában ugyan lehetett egy-két nagyobb volumenű tranzakcióról hallani, ilyen volt a Fornetti eladása, vagy a Szentkirályi fúziója, de Szendrői szerint a cégek többsége belföldön cserél gazdát. „Külföldi kérő főleg akkor érkezik, ha az üzlet 10 millió euró (mostani árfolyamon bő 3 milliárd forint) felett van, ezekhez a magyar cégek többsége tényleg nem eléggé tőkeerős. A hozzánk érkezőknek ezt mindig elmondjuk, általában rögtön kérünk is arra engedélyt, hogy magyar vevőt is kereshessünk.”
Kis cégek, startupok felvásárlására akkor van lehetőség, ha az valami nagyon speciálisat, nagyon magas színvonalon tud – ez pedig főleg a technológiai szektorra jellemző. Szendrői szerint alapvetően három dolgot kell tudnia egy cégnek ahhoz, hogy eladható legyen külföldön: önálló márka, technológia vagy know-how, és egy, a tulajdonostól függetlenül jól működő, erős menedzsment.
Összeszerelő-üzemet nem vásárolnak, egy befektetőnek márka kell
Az csak városi legenda, hogy az eladás úgy működik, hogy holnap idejön a vevő, holnapután kifizeti a vállalkozás tulajdonosát, a következő nap pedig ő már élvezi is a megkeresett pénzt, és nem csinál semmit. Egy cég működéséhez elengedhetetlen a folytonosság: egyszerűen működésképtelenné válna, ha a menedzsment az eladás után másnap felállna. Nem véletlen, hogy a felvásárlás gyakran több lépcsőben történik, és az átmeneti időszak alaphangon két-három év, amikor is az új tulaj a régi vezetőséggel dolgoztat. A fúziónak pedig pont az a lényege, hogy a vállalat beolvad egy nagyobb entitásba – tehát a tulajok nem kapnak készpénzt a cégért, hanem a nagyobb, felvásárló vállalatban lesznek részvényesek – az ügyvezető pedig folytatja a munkáját, csak most már nem minden esetben hozhat önálló döntéseket, hiszen nem ő ez első számú döntéshozó, hanem egy vezetői tanács tagja. „Éppen ezért Magyarországon a fúzió olyan, mint a fehér holló. A felsővezetők nagy része nem túl kooperatív, a magyarokra pedig különösen igaz ez. Egy 50-60 éves ügyvezető, aki megszokta, hogy eddig minden az ő kezében volt, nem biztos, hogy elviseli, ha a döntéseit felülbírálják, ha megmondják neki, mennyi osztalékot vehet ki év végén, vagy mekkora bónuszt adhat magának.” Ráadásul Szendrői szerint a magyar cégvezetők egy része még mindig hadilábon áll az idegen nyelvekkel, így pedig nem lehet beülni egy nemzetközi igazgatótanácsba.
| El tud menni négy hétre nyaralni kikapcsolt telefonnal? |
Mi az, amit mindenképpen meg kell lépnie, mielőtt a piacra vinné a cégét? Ezek:
|
A menedzsment mellett az értékesíthetőség másik fontos része a márka. „Nem az a lényeg, hogy világhírű legyen, hanem az, hogy stabil és önálló.” A Magyarországra bejött autóipari cégek jellemzően nem vásároltak fel magyar vállalkozásokat, hanem zöldmezős beruházás keretében hoztak létre összeszerelő-üzemeket. De ezen egységek mint cégek eladhatatlanok, ugyanis kapacitást nagyon ritkán vásárol valaki. Ha egy fémforgácsoló cég csak és kizárólag beszállítóként dolgozik, és nincs saját márkája, akkor hiába működik jól, dolgozik tökéletesen, a piacon önállóan nem tudna megállni. „Csak fel kell tenni magunknak a kérdést: vennénk-e olyan céget, amely jövője azon múlik, hogy egy adott autógyár Magyarországon marad, vagy sem?”
Persze kivételek mindig vannak. A Concorde MB Partners nemrég a Kaona fröccsöntőüzemet értékesítette a francia JBT-nek. „Ebben az esetben a JBT kimondottan magyar üzemet keresett, mert az egyik itteni egysége ragaszkodott a magyar beszállítóhoz, de azért az ilyen esetek igen ritkák.”
Van, aki nem akar eladni: milliárdos ajánlatokat utasított vissza a Szentkirályi
Idén április végén jelent meg a hír, amely szerint cseh kézbe került a Szentkirályi, a piacvezető ásványvizes céget a Karlovánské Minerální Vody vásárolta meg. A Szentkirályi Ásványvíz Kft. tulajdonképpen beolvadt a Central European Mineral Water Holdingba (CEMW), amely a KMV-t tulajdonló olasz Pasquale család, illetve a Szentkirályit tulajdonló Balogh Levente közös vállalata. A tranzakció eredményeképpen Balogh Levente a holding kisebbségi tulajdonosává vált, és betölti a közös vállalat elnöki posztját is. Tehát Balogh Levente voltaképpen nem eladta a Szentkirályit, hanem szakmai partnert vont be, amely nem mellesleg Közép- és Kelet-Európa egyik legnagyobb ásvány- és forrásvíz-forgalmazó vállalata.
„Nagyon régóta ismerem a Pasquale családot, régóta kerülgettük egymást. A közös gondolkodás vége az lett, hogy ez év áprilisában alakítottuk meg a CEMW-t, amely a Szentkirályi mellett a Kékkúti Ásványvíz Zrt.-t is tulajdonolja” – mondta Balogh Levente a hvg.hu-nak. Régóta szerette volna a Szentkirályit magyar bázisú multinacionális céggé építeni, de a cég tőkeszerkezetének stabilizációjához és megerősítéséhez sokáig hiába keresett szakmai tőkebefektetőt. A legtöbb megkeresés ugyanis felvásárlásra vonatkozott, Balogh azonban a milliárdos ajánlatokra is nemet mondott, mert nem akarta eladni a céget. A KMV-csoport volt az egyetlen érdeklődő, amely partneri együttműködést ajánlott. Mindez azért is volt szükséges, mert, mint fogalmaz Balogh, a Szentkirályi itthon a csúcsra ért, és nemzetközi szinten is elismert lett. „A továbbfejlődéshez, valamint ahhoz, hogy a Szentkirályit megőrizhessük az ország számára, a vállalat gazdasági stabilizációjára volt szükség. Erre került sor a holding létrehozásával.”
Balogh szerint egy cég életében a fúzióra a legideálisabb időpont az az időszak, amikor a vállalat és márkája a legtöbbet éri – azaz a cég megfelelő profitot tud termelni, a márka pedig stabilan, hosszú távon piacvezető pozíciót foglal el egy lokális piacon. Ez felértékeli a márkát és a céget is, és erős tárgyalópartnerré teszi a tulajdonost. A fúzió pedig abban segíthet, hogy új piacokon is terjeszkedjen egy márka.
„Egy különleges utazásnak lehetünk így részesei, de nagyon sokat kell még tanulnunk”
Bár az esetek döntő többségében külföldi kérő csak a magyar mércével mérve igazán nagy üzletekhez érkezik, van példa arra is, hogy egy startup vállalkozást vásárol fel egy nagy cég. Ehhez azonban nagyon speciálisat kell tudnia az adott cégnek. Ez történt Distinction néven futott magyar startuppal, akik olyan világcégeknek dolgoztak, mint a Skyscanner, a Red Bull vagy a Microsoft. Emellett saját fejlesztésű mobilalkalmazásaikkal – így Cocktail Flow, Weather Flow, AppFlow – több millió felhasználót értek el világszerte. Alig négy esztendőt követően a Skyscanner nevű utazáskereső világcég egy nem mindennapi szakmai lehetőséget ajánlott fel a Distinction-nek, a 2014 végén megvalósult akvizíciónak köszönhetően ma a team alkotja a Skyscanner mobilapp-csapatának magját, a két huszonéves alapító pedig a szenior menedzsment tagjaként tevékenykedhet tovább.
„A Skyscannerhez több mint hároméves munkakapcsolat fűzött minket, ami nagymértékben hozzájárult a kölcsönös bizalom kialakulásához. Mi láttunk egy nemzetközi céget felnőni, ők pedig láttak egy fiatal csapatot világszínvonalon alkalmazásokat készíteni. 2013-ban hét nemzetközileg elismert fejlesztőcsapat közül mi nyertük meg a Skyscanner Hotel mobilalkalmazásának fejlesztését, amely újabb szintre emelete a két cég közötti munkakapcsolatot” – mondta a hvg.hu-nak Kapui Ákos, az egykori Distinction alapítója és jelenleg a Skyscanner mobilalkalmazás stratégiájának technológiai vezetője. A példa tehát jól mutatja, hogy a felvásárlás vagy fúziós folyamatok soha nem történnek egyik napról a másikra. Az ilyen üzletek alapja a bizalom, és sokszor több éves együttműködés előzi meg a vásárlást.
A Skyscanner 2011-ben egy önálló és elhivatott fejlesztő csapatot keresett, akik segítségével kiadhatják Windows Phone-alkalmazásukat. Ez nem sokkal azután történt, hogy a Distinction kiadta az első saját Windows-alkalmazását – a Cocktail Flow-t – amivel rögtön a toplisták élére is ugrottak. Ráadásul, amikor a Skyscanner a Microsoft segítségét kérte a megfelelő fejlesztő csapat kiválasztásában, ők is a magyar startupot ajánlották. „Néhány héttel később már az egyik alapítót fogadtuk az akkori irodánkban és a fejlesztés részleteiről egyeztettünk. Azóta is sokat emlegetjük azt az első találkozást, hogy egy nagyobb cég látszatát keltsük, azon a napon három barátunkat megkértük, hogy töltsék a délutánt az irodánkban” – meséli Kapui.
A felvásárlást egy hosszú, de ilyenkor természetes jogi, pénzügyi és technológiai átvilágítás előzte meg. „A pénzügyi, technológiai, jogi integráció már az első hónapokban befejeződött, de az emberi folyamatok még a mai napig tartanak. A cégen belül több mint ötven nemzet képviselteti magát, így kulturális újdonságokkal, kihívásokkal nap mint nap találkozunk.” Kapui szerint sok munka, kitartás és elhivatottság, vakmerőnek tűnő célok és egy csapat – amely azokat meg is tudja valósítani – kell ahhoz, hogy egy cég eladható legyen külföldre. „Sosem gondoltuk úgy, hogy különlegesek lennénk, de arra törekedtünk, hogy különlegeset alkossunk.”
