Legyen szó fúzióról, profiltisztításról, létszámcsökkentésről vagy -növelésről, a legtöbb munkatárs retteg az átalakulásoktól. Leginkább három dolog kelt aggodalmat: hogy esetleg negatívan érintik őket az események, vagy „csupán” el kell hagyniuk a biztonságost és megszokottat, és akadnak olyanok is, akik önbizalomhiánytól szenvednek – elég jók lesznek-e az új helyzetben, képesek-e felvenni a tempót, kedveli-e őket az újdonsült főnök, stb. 

Érthető metafora

Hiába a szervezeti változásokat célzó erőfeszítések, a folyamatok többsége így vagy úgy kudarcot vall, mivel a cégek épp a keletkezett negatív érzelmeket nem veszik figyelembe – állítja Karl Moore. A McGill Egyetem professzora szerint gyakran megtörténik, hogy túl vehemensen történik a változás, mintha erdőt készülne letarolni valaki. Pedig helyette inkább „gallytörésre” lenne szükség, az emberek érzelmeinek kezelésére, sőt szenvedélyes metaforára, olyan jelképre a folyamathoz, amit mindenki ért és érez. Annak a kimutatására, hogy a vezetők elkötelezettek és hisznek a változás hasznosságában.

Az ötlet idehaza sem ismeretlen. Az egyik kereskedelmi vállalat növekedési célkitűzéseihez például az erdőtelepítés analógiáját választotta. Nagy mezőgazdasági területet vásárolt, és minden régi illetve újonnan érkező dolgozó ültetett egy fát. A csemeték előtt kis tábla hirdette az ültető nevét. A kommunikációs üzenetek egyértelműek és sokatmondók voltak: „Ugyanazt az erdőt gazdagítjuk”; „Add a neved a jövőhöz”.

Hatékony munkára vágyik? Így ösztönözze csapatát!

Egy csapat hatékonyságát elsősorban a vezetői működés befolyásolja, de önmagában az sem garancia az eredményességre. Szükség van még a minőségi kommunikációra, a folyamatok optimalizálására, a tiszta szerepekre, az egyértelmű elvárásokra és a motiváló tanulási célokra is.

Pozitív pletyka

A Katzenbach Center felmérése szerint tízből hat vállalatnál egy idő után a mentális kimerültség veszélybe sodorja a változás folyamatát. A munkatársak úgy érzik, állandó nyomás alatt vannak, szenvednek az információk hiányától vagy épp a nagy mennyiségétől.

Az ilyen folyamatok orvoslására találták ki az egyik profiltisztító multinacionális cég magyar leányvállalatánál, hogy orvosságként úgynevezett pozitív pletykát alkalmaznak. A kilencfős csapatból egy valaki háttal ült a többieknek, akik így nyugodtan pletykálkodtak, mintha ő ott sem lenne. A gazdasági igazgatóról például többek között ezt mondta a beszerzési vezető: „Szeretek Péterrel dolgozni, mert vág az esze, és ami a szívén, az a száján. Őszinte, segítőkész és lehet rá számítani!” Fontos szabály, hogy akik pletykálnak, csak pozitív megjegyzéseket tehetnek arra, akit kibeszélnek. Ő viszont nem szólhat bele a visszajelzésekbe, csak csendben hallgatja a róla szóló pletykákat, majd a legvégén megköszönheti a dicséretet.

Az említett vállalatnál aztán elterjedt a jó példa, és a felső vezetők után a középvezetők, majd a csoportvezetők is pozitív pletykálkodásba fogtak csapatukkal. A pozitív visszajelzések javították az együttműködést, és erősítették az egyes munkatársak önbecsülését.

Változásfelelősök

Miután az üzleti transzformációk a dokumentumkezelésben utazó Xerox munkatársait is megviselték, a cég globális HR-jének két vezetője, Dean Aloise és Steve Coco listát készített azokról a teendőkről, amelyek oldják a munkatársak feszültségét a szervezeti, illetve üzleti változások közepette. A két szakember úgy tapasztalta, hogy a változások tervét – vagyis, hogy mit, mikor és hogyan kell tenni – meg kell osztani az alacsonyabb szintű, felelős vezetőkkel is.

Érzelmi és taktikai oldalról is szükséges támogatni a történéseket. Érdemes két csapatot létrehozni, melyek a változások minőségéért és azok elfogadásáért felelősek. Az egyik csapat a változás struktúráját, folyamatát követi nyomon, míg a másik a munkatársi visszajelzéseket gyűjti, a dolgozói és a vezetői elkötelezettséget követi nyomon. Ez a két csapat együtt fejleszti a változáshoz kapcsolódó kulcsfontosságú teljesítménymutatókat, valamint a szükséges módosítási tervet.

Nem tud dönteni? Kérjen segítséget!

Az üzleti világban, de a magánéletben is egyre többen fordulnak coachhoz, miután beleragadnak egy-egy kilátástalannak tűnő döntési helyzetbe. Hogyan tud ilyen esetekben segíteni a coaching?

Vezetői visszajelzés

Bár általában igaz a mondás, hogy a nagy változások kezdetben lehetetlennek, utólag pedig elkerülhetetlennek látszanak, amíg a lehetetlen időszak tart, a közvetlen vezetőnek érdemes időről időre visszajelzést adnia a csapat haladásáról. Ebbe a konstruktív kritika és a dicséret egyaránt belefér.

A visszajelzés játékosan is történhet, például egy dobókocka segítségével. Mindenki – a vezető is – kétszer dobhat a kockával. Ha páratlant dob, a csapat ad neki visszajelzést, hogy látják őt. Ha páros számot dob, a vezető jelez vissza (ha két egyformát dob, akkor „megnyeri” a másik visszajelzést, és még önmaga változáshoz való viszonyáról is vall).

Fontos szempont, hogy a konstruktív kritika lehetőleg kérésként fogalmazódjon meg. Vagyis ne bíráljuk a kollégát, hogy „szerintem közönyös vagy”, hanem kérjük tőle az elvárt vagy jóleső viselkedést: „Jól esne, ha lelkesebben működnél együtt a csapattagokkal”.

Márton-Koczó Ildikó cikke teljes terjedelmében elolvasható a HVG Extra Business 2016/3-as számában. Hasonló írásokkal a magazin legutóbbi számában is találkozhat, amelyben értékteremtő vállalkozások történeteit ismerheti meg. Keresse az újságárusoknál, vagy rendelje meg.

Ha érdeklik a gazdasági, üzleti témák, lájkolja a HVG Extra Business Facebook-oldalát!