- Lehet azt gondolni, hogy valahogy majd kihúzza a cég a jelenlegi globális válság végéig, csak nem érdemes – emelte ki beszélgetésünk elején Endrei Balázs. Amikor már tömegével dőlnek be a cégek, tudomásul kell venni: „biztos, hogy dől a fa”. A kérdés csak az, hogy alatta maradunk vagy tovább tudunk lépni. S ez azon múlik, hogy miként kezeljük a helyzetet.

- Megadhatók olyan tipikus reakciók, amelyek a zavarokra utalnak?
- Viszonylag gyakori, hogy egyes szervezeti egységek egymás ellen fordulnak. Nem ismerik fel, vagy nem akarják belátni, hogy a válságban együtt érintettek, tovább folyik a küzdelem az erőforrásokért.

- Milyen jelei lehetnek ennek a „hatalmi játéknak”?
- A tipikus helyzet az, amikor az egyik egységnek jobban megy, mint a másiknak, amit arra használ fel az előnyös helyzetben lévő fél, hogy tovább erősíti saját pozícióját. Ezek az elemek könnyen tetten érhetők például olyan jelenségeknél, amikor indokolt esetben sem működik a cégen belüli munkaerő-kölcsönzés. 

- Valahol azért mégiscsak természetes, hogy válsághelyzetben óvják az egységek saját erőforrásaikat.
- Jelenleg a cégek a porteri értéklánc alapján szerveződnek: kapnak valamilyen inputot, s tevékenységük révén kibocsátanak egyfajta eredményt, ha ez megfelel az elvárásoknak, jól végezték a dolgukat. Ez a triviálisnak látszó igazság, ami azonban nem feltétlenül van így. Lehetnek olyan ügyek, helyzetek, amelyek e módon nem kezelhetőek. 

- Miként kerülhető el a szervezetek szembenállásának kialakulása?
- Létre kell hozni egy speciális vezetői réteget, amelyben a különböző szervezeti egységek vezetői vesznek részt: közösen alakítják ki az adott helyzetre érvényes koncepciót, az ehhez rendelhető működési módot, s azt is, hogy ezeket az elvárásokat miként kommunikálják az alkalmazottak, partnerek felé.

- Egyszerűnek, ám nem túl életszerűnek tűnik a megoldás. A magyarországi cégeket nem igazán jellemzi az ilyen fajta rugalmasság. Tapasztal változást e téren az elmúlt hónapokban?
- Szervezeti megmerevedés, kivárás, halogatás – tipikus rossz reakciók, amelyekkel az elmúlt időszakban szintén viszonylag gyakran szembesülünk. Ez a cégek szempontjából nagyon veszélyes lehet. Ehelyett proaktívan kell a problémák elé menni.

- Hogyan lehet „előnyt kovácsolni a válságból”?
- Látni kell, hogy nem csak a saját cégünk forgalma esik vissza, zsugorodik az egész piac. Azokat a lehetőségeket kell megkeresni, amelyek segítségével a versenytársaknál kevésbé csökken a bevétel. Meg kell vizsgálni továbbá, hogy fel lehet-e használni a kialakult helyzetet arra, hogy tanulási folyamatként értékeljem az eseményeket. Válsághelyzetben két dolgot van értelme tenni: növelni a fogyasztói elégedettséget, s képezni magam. Ezt kell szem előtt tartani.

Krízis - Konfliktus – Kompromisszum A recesszió azonnal és közvetlenül hat a vállalatokra. A cégeknek alkalmazkodniuk kell a gyökeresen megváltozott körülményekhez, amelyek óhatatlanul konfliktusok egész sorát váltják ki a működésükben. A Cegos Kft. és a CMS Cameron McKenna által a témában szervezett konferencia az előrelátható konfliktusok megoldási technikáival foglalkozik, kezdve a pre-konfliktus időszakkal - azaz konfliktusokra való felkészüléssel -, a vállalaton belüli és a vállalatközi konfliktusok lehetőségszerinti kompromisszumos megoldásával. A rendezvényről bővebben itt olvashat.

- Egy ilyen szemléletváltásnak komoly személyi feltételei is vannak. Milyenek a tapasztalataik a vezetői magatartásváltozást illetően?
- A szervezeti vezetők elkezdenek visszaélni a válságból eredő kiszolgáltatottsággal, mind munkavállalóik, mind partnereik felé. A hirtelen forduló piacra ez a jellemzőbb reakció. Pedig épp ez lehetne az az időszak, amikor jó feltételekkel, stabil csapatot lehetne építeni, stratégiai szövetségek révén pedig megbízható ügyfélkört lehetne kialakítani. Ez egy alapvetően új vezetői magatartást igényel. Pontosan meg kell határozni, hogy mire szerződnek a felek, s mi az, amit elvárnak egymástól.

- Vannak általános módszerek, technikák?
- Minden cégnek a saját útját kell megtalálni. Nincs általános recept. Ami szükséges, az a belső elszántság és a szakértelem. Ez utóbbi, ha cégen belül hiányzik, külső segítséget kell igénybe venni. S érdemes, mert nagyot lehet nyerni.

- Mennyit? Tudna kiemelhető példákat említeni?
- A Shell az olajválság előtt az 5-6. olajvállalat volt a világon. Majd egy a versenytársakétól alapvetően eltérő stratégiának köszönhetően a 70-es években lezajlott olajválság alatt évente 10 százalékos növekedést volt képes produkálni. Ehhez azonban elé kell menni a problémáknak. Ha a konfliktushelyzetek kiéleződnek, az álláspontok megmerevednek, már sokkal nehezebb megoldást találni.

Ecoline