Szakértők szerint az átlag feletti képességekkel rendelkező dolgozó elégedettsége szempontjából lényeges az előrelépési lehetőség, a teljesítményértékelés és a pozitív visszajelzés. A magyar vezetők azonban csak a kritizálásban vannak otthon. Egy húron pendültek a multik a tehetségmenedzsment kérdésében a DGS Global Research, a Nexon és az Aiesec által rendezett Tehetségmenedzsment Konferencián, amely nem meglepő, mivel egymás elől próbálják elhalászni a tehetséges fiatalokat: nagyjából egy szinten állnak, egy koncepció mentén alakítják ki tehetségmenedzsment rendszerüket.

A showbusiness helyett személyes kapcsolatokon legyen a hangsúly!

A konferencián is azt lehetett tapasztalni, hogy a cégek a szemük sarkából mindig a konkurens cég gyakorlatát figyelik. Előbb vagy utóbb azonban be kell látniuk, hogy ugyanazokkal a módszerekkel, gyakorlatokkal, versenyekkel, vezetői utánpótlással, egymás utánzásával, egymásra licitálásával nem sokra fognak menni.

Ezen a véleményen volt Buday Bence, az AIESEC elnökhelyettese is, aki a tehetségekért folytatott harc másik oldalát képviselte. Az AIESEC és a diákok többsége szerint a cégeknek be kellene látniuk, hogy az a gyakorlat, ami tavaly jó volt, nem biztos, hogy idén is az lesz. Azok a vállalatok, amelyek elsőként reagálnak erre a problémára, és beújítanak, versenyelőnyre tehetnek szert. A szervezet és a diákok meglátása szerint ugyanis a vállalatoknak csak egy szűk rétege foglalkozik ezzel a kérdéssel intenzíven. Ez a 30-40 vállalat fej-fej mellett haladva küzd a tehetségekért: ugyanazokért a diákokért, egyetemekért harcolnak, ugyanazokra a slágerszakmákra keresnek embert.

Évek óta nem változik a tehetségek megszerzésének módja. „Be kellene látniuk a cégeknek, hogy nem csak a budapesti intézményekben, és a slágerszakokon vannak tehetséges fiatalok. A vidéki intézmények is vannak olyan szintűek, mint a fővárosiak, és tárt karokkal várják a cégeket. Számos tehetség marad így felfedezetlenül” - világította meg a fiatalság szempontjából a tehetségmenedzsment másik oldalát Buday Bence, aki szerint a cégek ugyanazokat a köröket futják: az állásbörzék már egyfajta show-business-nek számítanak. A következmény pedig jól látható: hallgatók - nem csak a tehetségek - sokszor irreális elvárásokat támasztanak a cégekkel szemben: a közelmúltban készült felmérés rámutatott, hogy a pályakezdők 160 ezer nettó fizetést kérnek és három éven belül középvezetővé szeretnének válni életük első munkahelyén. Ez feszültségeket szül a toborzásnál, mert az a jelentkező is megköveteli ezeket a juttatásokat, aki csak közepes képességekkel bír, hiszen ezt tapasztalta az állásbörzéken.

Kit nevezünk tehetségnek?

Sokféle meghatározás létezik arra, ki is a tehetség. Debreczeni Eszter, a Microsoft HR-vezetője szerint egyszerű a képlet: az az ember tehetség, aki beválik. Ezt emelte ki Jakobsen Petra, a GE európai szervezetfejlesztési vezetője is, de hozzátette: azok a legtehetségesebbek, akik a legtöbbet merítik a gyakorlatból, akik meghallgatják a visszajelzéseket és van is igényük arra, hogy változtassanak magukon. Vigyázat, a tehetség csapda is lehet. Hiszen az a géniusz, akiért képességei miatt kapkodnak a cégek, és nyílegyenesen vezet felfelé a karrierje, egyszer csak azon kapja magát, hogy túl fiatalon került magas pozícióba, és nem tud megbirkózni ezzel a helyzettel, nem érti miért nem tud fejlődni. „Könnyen visszaüthet a gyors karrier, ha nem voltak meg a tapasztalati lépcsők, visszajelzések” - figyelmeztet Jakobsen Petra.

Tartalmai partnerünk a HR Portál. A cikk teljes szövegét itt olvashatja.