A magyar nyelv - mint oly gyakran - szemléletesen jelzi a fogalmak mögötti lényegi különbségeket. Mit is jelent "tanácsot adni"? Konzultálni, vagy megmondani a nyerőt? Régebben konzultánst hívtak, ha segítségre volt szükség (ahogy az angolszász kultúra- és nyelvterületen ma is "consultancy" a megfelelő szó az ilyen folyamatokra), ma a tanácsadó szolgál erőforrásként a változások beindításakor.

Ezzel szemben a "képzés" fogalma nyelvileg magában hordozza a "képessé tenni", "képbe helyezni" aktusát, holott paradox módon a képzésről legtöbbünknek az oktatás jut eszébe, az pedig azonnal az iskola-, a katedra-, és a szigorú tanár bácsi asszociációs mezejére viszi figyelmünk reflektorának fényét.

A mai - trendi szóval - multikulturális világunkban nem is meglepő, hogy a német Bildung-, az angol consulting, és a magyar képzés, tanácsadás szavak kaotikus keveredésükben összezavarhatnak bennünket, humán fejlesztéssel foglalkozókat, ebből következően gyakran a célokhoz nem mindig a megfelelő eszközöket és szereplőket választjuk.

Változások beindítása, menedzselése

A WIFI Hungária felfogása szerint a változásmenedzselés - legyen szó szervezeti változásokról, vagy személyes célokról és fejlődési igényekről - három dolgot jelent:

A változás, mint a "MIT?" problémája

Itt a diagnózis és a célok kérdése kerül előtérbe. Milyen jelek azok, amik a változást sürgetik? Milyen régi rutinok azok, amik már gátolják a fejlődést? Továbblépve: Mit kívánunk elérni? Milyen víziónk van a jövőről, amikor lezárjuk a változási folyamatot?

A "MIT?" problémája igazából nem is probléma. A probléma abban rejlik, ha a változás érintettjei számára nem elérhetők azok az információk, amik alátámasztják a változás szükségességét. Felmerül a kérdés, milyen eszközökkel, erőforrásokkal élhetünk az információk kinyerése és megosztása során.

A külső szakértő ebben a fázisban két dolgot hoz be a rendszerbe: tudást és más nézőpontot. A látlelet kialakításában ugyanaz a szerepe, mint az orvosnak: mintát vesz, elemez, alternatívákat dolgoz ki, javaslatot tesz. Ez a szakértői munka a tipikus tanácsadói magatartás és szerep. Megmaradni a tények szintjén, a jelenségek linearitásából tovább haladni az egész organizmus rendszerelvű megközelítéséig. Azonosítani a hatóokokat, a drivereket és elemezni ezek hatásait az egész szervezet életére. Ami a legfontosabb: a szervezet résztvevői gyakran egy felszíni jelenséget - egy eredőt - tartanak a fő gonosznak - a tanácsadó feladata, hogy a valós gyökerek feltárásával érvényes és megbízható diagnózist állítsanak fel és erről meg is győzzék a szervezet vezetőit. Ha ez nem sikerül, akkor a terápia csak felszíni lesz, a tünetek kezelésével a változás nem- vagy csak részlegesen fog megtörténni.

Összefoglalva: a "MIT?" problémája az első lépésben akkor oldódik fel, ha a következő faktorok teljes mértékben megvalósulhatnak:

A második lépésben a diagnózist meg kell osztani a változás összes érintettjével. Ez azonban már a "MIÉRT?" problémája.

A változás, mint a "MIÉRT?" problémája

A dolgozók számára korántsem egyértelmű, hogy változni kell. A tapasztalatok és a szakirodalom is részletesen alátámasztják, hogy az emberek nem szeretnek változni. Félnek a bizonytalanságtól, ragaszkodnak a bevált rutinhoz, nem látják az értelmét...stb. A félelmek eloszlatásában, a pozitív hozzáállás formálásában az információk megosztása kulcsszerepet játszik.

Három fő problémaforrás lehetséges:

1. Nincs teljeskörű tájékoztatás. Az információk el vannak zárva. ("A dolgozóknak csak ki kell adni az utasítást és neki kell látni a feladatokhoz...")

2. Nem a megfelelő emberek végzik az információ-megosztást. ("Nézzétek, ezt nem én találtam ki, nekem se tetszik, de mit csináljak, ez van...")

3. Nem a megfelelő módon történik az informálás. ("Olvastad az Intraneten? Ez szörnyű! Nem adok sokat és be fog zárni az egész cég!")

Milyen szerepe lehet itt külső tanácsadónak, konzultánsnak, vagy akár képzésnek? A válasz: semmilyen. Óriási problémát generál a jövőre nézve, ha a változás miértjét nem a szervezet vezetői adják meg, hanem egy külső szakértő. Több olyan példa is mutatkozott a hazai vállalati életben, amikor egy változásfolyamatot például egy külsős tréningcég által megvalósított oktatási folyamaton keresztül próbáltak "eladni" a munkatársaknak. Ráadásul úgy, hogy a tréningeken a vezetők nem vettek részt... Az eredmény kitalálható: a szakadék a menedzserek és a beosztottak között katasztrofálissá mélyült, minden bizalom elveszett. ilyenkor a dolgozók tényleg csak "fogaskeréknek" érzik magukat, akikkel, csak mint pótolható alkatrészekkel számolnak.

Az egyetlen lehetőség ezen fázisban külső támogató szakember bevonására, ha mint moderátort vesszük igénybe az információ-megosztási folyamat egyes állomásain. Több cég is így működik a változásmenedzselés során: az egyes fórumokon, értekezleteken, - ahol a vezetői szintek is teljesen képviselve vannak - külsős moderátort vesznek igénybe, hogy a kommunikációs folyamat megfelelő objektív keretben maradjon.

Összefoglalva: a "MIÉRT?" problémája megoldódik, ha a folyamat során teljeskörű- és megfelelő módszerrel történő információmegosztást végeznek a vezetői szintek képviselőinek bevonásával. Külső erőforrásokat, támogatókat pedig a megfelelő funkciójukban alkalmaznak, nem pedig "ál-esemény" lebonyolítására, a felelősség elhárítása, kerülése végett. Tehát, itt nem képzés, nem tanácsadás, hanem kommunikációs moderáció az ,amit egy kívülről érkezett szakértő végezhet.

A változás, mint a "HOGYAN?" problémája

Ez a szakasz a változás lebonyolításának folyamatáról szól. Ez a humán készségfejlesztés igazi terepe. Mind a vezetőket, mind a változásban érintett összes beosztottat csoportos és egyéni képzések, tanácsadások jól felépített sorozatával segíthetjük abban, hogy tudatosan végezzék a diagnózis során felállított akciótervekben meghatározott lépéseket, tennivalókat. Néhány példa a WIFI képzéseinek étlapjáról, amelyek ezt a célt szolgálják:

Ha az előző két fázis nem volt probléma, akkor ez a szakasz sem lesz az, feltéve, ha minőségi és tapasztalt külső támogatókat vesznek igénybe. A WIFI Hungária tapasztalata változás-folyamatok támogatásában garanciát ad arra, hogy a fennálló problémák megoldódnak és az elégedettség minden szinten lehetővé teszi a változások céljának minél sikeresebb elérését.

Puzzle, vagy organizmus?

Azt hiszem a fentiekből egyértelmű a válasz. A szervezeti- és egyéni változásokat érdemes rendszerelvűen kezelni. Az egyes puzzle-darabokra fordított nagyobb figyelem nem térül meg, ha a többit elhanyagoljuk, vagy nem-fontosnak tekintjük, vagy elmenekülünk az általuk potenciálisan kiváltott felelőség elől. Amennyiben minden a helyén van, akkor helyesen tudjuk megválogatni külső támogatóinkat is. Tudjuk, mikor kell konzultánst alkalmaznunk - aki megfelelő kérdéseket tesz fel nekünk -, mikor szakértő tanácsadót - aki objektív tényekkel szembesít bennünket és megmutatja a hatékony megoldási alternatívákat -, és mikor trénert - aki készségfejlesztő képzésekkel segíti a változás résztvevőit azon az úton, aminek végén ott a cél aminek vízióját már mindenki pontosan látja és érti.

WIFI Hungária Oktató és Továbbképző Intézet