A főnököm nem egy észlény, a cég mégis jól megy
Amikor megvan a bevétel, és hozzá a profit, biztosan minden rendben van a vállalatnál. Vagy mégsem? És ha feszült a légkör, rossz a hangulat, és emiatt nagy a fluktuáció vagy éppen irreálisan magas bérekkel kell röghöz kötni a dolgozókat? Kifinomult módszerekkel ma már szinte mindent mérni lehet, még azt is, mennyibe kerül egy cégnek, ha az alkalmazottak nem érzik jól magukat. A teljesítményértékelési rendszerek bugyraiba néztünk be.
A teljesítménymérési rendszer első hallásra egy elrettentő mendzsertechnikai szóösszetétel, pedig nagyon hasznos és hétköznapi dolog. Érdemes vele megbarátkozni, mert előbb-utóbb szembe fog jönni a maga valójában, a magyar cégeknek ugyanis 98 százaléka valamilyen formában alkalmazza.
"Akár 50-60 százalékos teljesítménybeli eltérés is lehet két azonos szintű vezető között ugyanazon a cégen belül, és ennek komoly hatása van a működésre” – érvel a módszer fontossága mellett Szabó Zsolt Roland, a Corvinus Egyetem Vezetéstudományi Intézetének adjunktusa.
Nem csak azt kellene mérni, amit könnyű
A vezetők munkáját nehezebb értékelni, mint az alkalmazottakét, mert teljesítményük hatása csak hosszabb távon, akár 5-6 év múlva jelenik meg. A munkáltatók tisztában is vannak ezzel, és a vezetők teljesítményét két külön szempont szerint mérik. A cég stratégiája és eredménye egzaktabb módon mérhető, de hiába vannak rendben a számok, ha a kompetenciaalapú mérések nem stimmelnek. Az óriási bevétel és a magas profit önmagában nem mutat kiváló vezetőre, vagy olajozottan működő céges gépezetre, ám ennek ellenére tipikus hiba, hogy a cégek hajlamosak csak azt mérni, amit könnyű, vagyis a számokat.
Pusztán a “kimeneti oldal" vizsgálata nem mond sokat arról, hogyan érik el az eredményt, vagy mit tehetnek azért, hogy jobban működjön a cég. A jó pénzügyi mutatók elfedhetik a működési hibákat, például azt, hogy egy-egy munkafolyamat lehetne olcsóbb vagy gyorsabb is, de a rossz beidegződések miatt nem foglalkoznak a fejlesztéssel. Elfordulhat, hogy alapvető hibák pont azért nem buknak ki, mert a cég zárt piacon működik, vagy a vetélytársai gyengék, és ezért nincs kiélezett piaci versenyben, már a közepes teljesítmény is elég a piacvezető szerephez.
Ahogy Bán Zoltán, a Hay Group szenior tanácsadója mondja, a felsővezetők teljesítménymérésénél elsősorban az operációs és pénzügyi mérőszámokat veszik figyelembe, de a trend az, hogy egyre nagyobb szerepet kap az egyéni kompetenciák mérése is. Ennek alapjait persze nem most találták fel, a téma úttörője, David McClelland az 1970-es években dolgozta ki azt a koncepciót, amelyet napjainkban is több ezer cég alkalmaz világszerte.
| Körbeértékelve |
Az egyre népszerűbb, úgynevezett 360 fokos értékelést az amerikai hadseregben használták először és arról ad részletes képet, hogy a vizsgált személy munkáját hogyan látják a beosztottai, a főnökei, a vele egy szinten lévő munkatársak, az ügyfelek, a partnerek, és nem utolsó sorban ő maga. Az eredmények remekül mutatják, hogy egy vezető mit gondol magáról, mit tart erősségének, gyengeségének, és ez mennyire közelít ahhoz, ahogy kollégái és beosztottjai látják a munkáját. Középvezetői szint alatt és kevés beosztott esetén azonban általában nem érdemes ezt a módszert választani, mert könnyen előfordulhat, hogy a vezető rájön, kitől kapott negatív vagy pozitív értékelést, akkor is, ha a teszt anonim. Ha valakinek csak két-három beosztottja van, azok törekedhetnek olyan válaszokra, amelyekkel nem sértik a főnököt, ebben az esetben viszont értelmét veszti az értékelés. |
Nem a kirúgásról vagy a jutalmazásról kell hogy szóljon
Normális esetben a főnök, a középvezető és a beosztott között folyamatos kommunikáció van, hetente vannak értekezletek, ahol a pillanatnyi állapotról kapnak mindig képet. A teljesítményértékelés során negyedévente van lehetőség kicsit jobban átlátni, hogy milyen munkát végeztek el a szervezetben, mit csináltak jól, mit rosszul, mi ment könnyen vagy nehezen. Ez alapján a munkáltató és a munkavállaló is komplex képet kap arról, hol vannak nehézségek, mit kell fejleszteni, vagy mik azok az erősségek, amikre építeni lehet. Ez alapján változtatható valakinek a munkaköre, ha például kiderül róla, hogy nagyon jól átlátja a dolgokat és kommunikálni is tud, egy új feladatot ő prezentálhat a csapatnak. Egy vezető képet kaphat a csoportjában lévő emberek erősségeiről és gyengeségeiről, így jobban tudja szervezni a munkát, illetve célzottan fejlesztheti azt, akit kell, és abban, amiben kell. Minek menjen például egy drága prezentációs tréningre az, akinek jól megy? Ha egy vezetőről az értékelés során az derül ki, hogy folyamatosan úszik a feladataival, akkor kaphat egy coach-t, aki feltárja az okokat.
Tehát összességében nem a kirúgás vagy a bónusz a legfontosabb célja a teljesítményértekelésnek, hanem az, hogy a fejlődéshez, a hatékonyságjavuláshoz segítse a dolgozókat, a főnökeiket, és így az egész céget.
A jéghegy víz alatti részét kell feltárni
"A kompetenciamodellt egy jéghegyként képzelhetjük el, ahol a víz fölött találjuk azokat az ismereteket, munkaköri tapasztalatokat, amelyek könnyen tesztelhetőek, mérhetőek, de önmagukban nem garantálják a hosszú távon kimagasló teljesítményt, mert a vízszint alatti jellemzők vannak legnagyobb hatással a dolgozók viselkedésére és ezáltal hosszú távú munkateljesítményre is" – mondja Bán Zoltán. Az ilyen kompetencia-modellek segítségével tudják megmondani, hogy a szervezeti stratégia megvalósításához milyen kulcskompetenciákra, például empátiára, csapatvezetési képességre, eredményorientáltságra vagy éppen kezdeményezőkészségre van szükség.
Szinte minden meghatározó piaci szereplő ezt a kétpilléres (eredmények és kompetencia) modellt követi. A Deloitte-nál például a szakmai alapú értékelést a stratégiai célok szerint határozzák meg, és lebontják minden érintett vezető szintjére. A PricewaterhouseCoopersnél (PwC) is van egy első, objektívebb pillér, ahol előre meghatározott mutatószámok – profit, bevétel vagy a cég részvényeinek árfolyama – alapján mérik a vezetők teljesítményét, az alacsonyabb szinteken pedig az adott részlegre jellemző mutatókat nézik.
Mindkét cégnél kiegészíti az első pillért a kompetencia-, illetve fejlődésalapú teljesítménymérés is, ekkor a közvetlen beosztottak, a hasonló szinten lévő munkatársak és a felettesek mondanak véleményt az adott vezető adott időszakbeli teljesítményéről.
Online értékelnek, aztán szemtől szembe is leülnek egy kávéra
Ehhez hasonlóan működik a Siemens Zrt-nél is a vezetői teljesítménymérés, amelyben a vezetők és az utánpótlásjelöltek vesznek részt. „Fontos, hogy már az utánpótlásjelöltek esetében is lássuk, milyen teljesítményt nyújtanak, mert így számunkra és számukra is visszajelzés érkezik a teljesítményükről, illetve láthatóvá válnak magasabb vezetői szinteken is” – mondja Tóth Gábor a cég HR igazgatója. A Siemens Magyarországon a német anyavállalat által meghatározott teljesítményértékelési rendszert használja, így nemzetközi szinten is összehasonlítható eredményeket kap. A vezetők online módon értékelik a saját céljaikat, illetve a feletteseik is megteszik ugyanezt. Ezek után a vezető és felettese személyes beszélgetésen is értékeli a teljesítményt.
A 2015-ös Werner von Siemens Hatékonysági Díj apropóján egyébként a Budapesti Corvinus Egyetem Vezetéstudományi Intézete 25 különböző ipari szegmensben – egyebek között mezőgazdaság, energetika, kereskedelem, gépgyártás, fuvarozás, informatika, gyógyszeripar – működő cég részvételével átfogó kutatást végzett, ami a cégek hatékonyságát és innovációs tevékenységét vizsgálta. A kutatást a Siemens kezdeményezte, és a cégek kiválasztásánál az volt a fő szempont, hogy a maguk területén a legjobbak legyenek. A kutatásban 100 vezetővel és 500 dolgozóval készítettek interjút és azt vizsgálták, hogy mi az egyes szervezeti szintek szerepe: mit kell tenniük, hogy hatékonyan működjön a cég.
A folyamatok jól szervezettségének óriási szerepe van a sikerben, a cég meg is bukhat azon, ha nincs olyan teljesítménymérési rendszere, ami bünteti a rossz teljesítményt és jutalmazza a jót. A kutatók a felmérésben találkoztak olyan céggel, amely két év alatt 50 százalékkal növelte a profitját azzal, hogy olyan teljesítménymérési rendszert vezetett be, amely megfelelő volt a stratégiájához.
