"Nem kell mindig jól dönteni, elég a hibákból tanulni"
Komoly kihívás egy céget a semmiből felépíteni és világszinten is meghatározó szereplővé tenni, de még nagyobb erőpróba a csúcson kiszállni és az egészet újrakezdeni. Balogh Péter az NNG felépítése után most arra vállalkozik, hogy a háttérből 10 hasonló sikersztorit segítsen felépíteni, miközben a nagyvállalati csőlátást elhagyva,a startuperektől tanulja újra a munkaörömöt és a lelkesedést.
Balogh Péter hétéves korában kapta meg első számítógépét, egy Commodore 64-et, amin elkezdett egyszerű programokat írni. Tizennyolc évesen indította első üzleti vállalkozását, amelyben egy internetalapú hirdetési rendszer fejlesztésén dolgozott. Majd senior fejlesztőként csatlakozott a Nokiához Finnországban, és több mint három évig élt ott. Mint mondja, kultúrsokként érte, miként lehet egy országot ennyire tisztán és becsületesen építeni. Később ebben a szemléletben kezdte el itthon három partnerével a PDAmill Kft.-t építeni, amelyben mobiljátékok fejlesztettek.
Közben az NNG-nél – akkor Nav N Go – ezzel párhuzamosan az iGO Navigációs Szoftver fejlesztésén is dolgozott. Amikor az NNG és a PDAmill egybeolvadt, a vállalat technológiai igazgatója lett, majd 2011 márciusától vezérigazgatóként irányította az NNG-t. Ez idő alatt a navigációs szoftvereket gyártó garázscég a világ autóiparának egyik vezető beszállítójává vált. Tavaly azonban Balogh felállt a részben általa alapított és befutatott cég vezérigazgatói székéből, hogy angyalbefektetőként a háttérből segítsen elő olyan sikersztorikat, mint az NNG.
Cégvezetőként mi az, amit ma már máshogy csinálna?
| Sorozatunk korábbi részei |
Amikor egy cégvezető, nem tehet mást, mint kockáztat – Boros József, a Tensi ügyvezető igazgatója „Az uniós pályázatok túl kényelmessé teszik a vállalkozásokat” – Vértes Gábor, a Pauker Nyomda alapítója Nem szabad a fogyasztót hülyének nézni – Lénárd András, az Igazi Csíki Sört gyártó csíkszentsimoni sörgyár alapító tulajdonosa Klónozás helyett: megoldások munkaerőhiányra – Boldizsár Zoltán, a Service4You Hotel Management Company társtulajdonosa, ügyvezető igazgatója |
Rengeteg mindent. Szinte pontosan egy éve hagytam ott az általam is felépített, vezetett céget, az NNG-t, hogy startupoknak segítsek. Az egy év alatt két formáción – a Power Angels és a Baconsült angyalbefektetői társaságokon – keresztül húsz cégbe szálltam be, és több mint felüknek heti szinten segítek, mentorként, tanácsadóként. Ez hatalmas váltás és változás volt, és egy egészen új nézőpontot adott.
Egyrészt egyetlen cégbe beletemetkezve biztos volt néha csőlátásom „előző életemben”. Rengeteg új ötlet, megoldás és gondolat van, amelyeket aktívabban keresnék és építenék be egy cégbe, ha megint csak egy helyre koncentrálnám a figyelmemet. Másrészt megdöbbentően magas energiaszinttel, lelkesedéssel és munkaörömmel találkoztam a kis cégeknél, bennem is újra tudták éleszteni a lángot. Hiszen pont ezt kerestem, ezért váltottam "életet".
Az említett lelkesedést, munkaörömöt tartanám szem előtt, ha vállalaton belül kellene összeállítanom egy csapatot. Arra is ráébredtem, hogy a kémiának elképesztően fontos szerepe van: ahogy most a cégek közül is csak azokkal dolgozunk együtt, amelyekkel megtaláljuk a közös hangot, úgy vállalati szinten is rendkívül sokat számít, hogy milyen partnerekkel, tulajdonostársakkal működik együtt az ember hosszú éveken át.
Rengeteget tanulok most arról is, hogy ne mindent én csináljak, én találjak ki, hanem meg tudjam állni, hogy csak segítek, de a döntéseket, az operatív munkát valaki más végzi. Talán mégsem az a legfontosabb, hogy minden döntésünk jó legyen, hanem az, hogy minden hibánkból tanuljunk.
Volt-e olyan pillanat, amikor úgy érezte, hogy feladja?
Sokszor, de mindig megráztam magam, és újra megtaláltam a tüzet magamban. Általában sosem a piaci kudarcok okozták ezt, hanem emberi viszonyok, csalódások. Nagyon erős bennem az üss vagy fuss reflex, ha frusztrált leszek. Ilyenkor mindig ultimátumot adok a környezetemnek, vagy oldjuk meg a problémát, vagy lelépek. Néhány évente volt ilyen pillanatom a karrierem során, szinte mindig tavasszal. Én valószínűleg így újulok meg, ezért nem ragadok bele túl sokáig valamibe, ami rossz nekem. Most visszatekintve, talán már két évvel korábban fel kellett volna állnom az NNG vezérigazgatói székéből.
Mit vár a következő két évtől?
Van egy nagy álmom, hogy a következő tíz év alatt felnőjön tíz olyan magyar startup, amelynek érdemben segítettünk, és összesen 10 ezer főt foglalkoztatnak. Már most nagyon izgalmas cégekben vagyok benne, amelyektől azt várom, hogy ebbe az irányba növekedjenek, külföldre terjeszkedjenek és túllegyenek egy nagyobb, következő körös befektetésen, lehetőleg komoly külföldi partnerek bevonásával.
Ehhez azonban szemléletváltás kell. Sokan azt hiszik, hogy a startupalapítás az a fiatalok bulija, egyetemisták összeállnak és próbálkoznak. Ez nem így van. Nagyon fontos, hogy jól ismerjék a szakmát, amelyben megoldást kínálnak, ezt pedig csak úgy lehet elérni, ha több évet lehúznak benne. Nem véletlen, hogy külföldön a startupalapítók átlagéletkora negyven év, ilyen korra rendelkeznek azzal a tudással, megtakarítással, hogy saját üzletet indíthassanak egy létező piaci rés betöltésére. Ezzel szemben itthon rengeteg olyan csapattal találkoztunk, amelyet egyetemisták vagy frissdiplomások indítottak. Nem dolgoztak még munkahelyen, a tapasztalatuk és a szakértelmük is csekély.
Akik már nem akarnak belehalni a munkába - a Z generáció a munkaerőpiacon
A Z generáció tagjainak több mint harmada csupán néhány hónapot tölt munkahelyén, de összességében 70 százalékukat egy évnél tovább nem tudja megtartani a munkahely. Egyáltalán nem probléma számukra továbbállni, ha valamiért nem tetszik a munkahelyük. Viszont a nyelvtudásuk nekik is hiányos.
Ezért aztán öröm együtt dolgozni olyanokkal, mint a Logiscool, ahol kreatívan tanítanak meg diákokat programozni. A céget egy 50 éves pár vezeti, megfelelő pedagógiai tapasztalattal, lelkesedéssel és a kémia is működik velük. A párommal van egy saját startupunk is, ez a DreamJo.bs. Kis és középvállalkozásokat segít új munkatársakat felkutatni. A cél, hogy két év múlva egész Európa tudjon róla.
| Hitel kontra kockázati tőke |
Habár sokan egymás alternatívájának gondolják a banki hitelt és a kockázati tőkét, valójában nagyon szűk területen és célcsoportnál lehet ténylegesen átfedés. Mindkét finanszírozási formának megvannak az előnyei és hátrányai. „A banki hitelek jelenleg alacsony költség – évi párszázalékos kamat – mellett kaphatóak, nem szereznek tulajdonrészt a cégben, többé-kevésbé szabadon használhatjuk fel a forrást. A kockázati tőkés tulajdonrészt szerez majd a cégben, üzlettársként bizonyos dolgokba bele akar szólni, és jóval drágább finanszírozás, hisz – persze befektetőtől függően, de – éves 20-30 százalékos hozamban gondolkozik” – hívta fel a figyelmet Horgos Lénárd, az M27 ABSOLVO partnere. A szakértő hozzátette, hogy a bank azonban 1-2 év türelmi idő után már várja a törlesztőrészleteket, azaz ahelyett, hogy a növekedésre fordítaná a megtermelődő cash flow-t a cég, az kiáramlik a cégből, a banknak fizetjük meg. Egy kockázati tőkés türelmes, jellemzően 4-5 évig van a céggel, alapvetően exitre játszik, az időszak végén az értéknövekedésből keresi a megtérülést, nem pedig folyamatos „törlesztésből”. Ráadásul olyan üzlettársra van esélyünk, aki tapasztalatokkal segít minket, sőt, ha elfogy a cégből a pénz, bizonyára beszáll még a további szükséges finanszírozásba. „A vízválasztó azonban tapasztalataim szerint nem itt keresendő. Ha egy cég sikeresen fejlődik, és egy jelentős ugrást tervez, például nemzetközi terjeszkedést, ahhoz az organikusan, évek során „gyűjthető” profitnál jóval nagyobb összegre van szükség, akár az árbevétel többszörösére. Míg a bank a látható és biztos cash flow, illetve fedezetek alapján fog finanszírozást ajánlani, addig a kockázati tőkés sokkal bátrabb lehet. Tekintsünk egy konkrét megvalósult IT piaci tranzakciót az elmúlt egy-két évből: a közel 300M Ft-os árbevételű, ám fedezetben gyenge cég a tulajdonosok kezességvállalása mellett talán 30-50M Ft hitelt megkaphatott volna. A kockázati tőkés 430M Ft forrást biztosított a növekedéshez” – mondta Horgos Lénárd. Ha egy sikeres cég tehát nagyobb volumenű, nemzetközi terjeszkedésre készül, akkor jöhet képbe a kockázati tőke, ha külső pénzügyi forráshoz kell nyúlni. |
