Az öröm és a munka két olyan fogalom, amelynek viszonyáról sok szó esik manapság. Sajnos gyakran találkozunk azzal, hogy ezeket a fogalmakat egymást kizárókként kezelik, holott a teljes és egészséges létnek fontos feltétele, hogy e két fogalom együtt járjon. Szükség van erre az egyes emberek szintjén, de lényeges a vállalatok számára is, hogy lehetővé tegyék az örömteli munkavégzést, mert ez (hosszú távon) befolyásolja eredményességüket.

Egészséges a szervezet, ha az alábbi állítások együttesen jellemzők a működésére:

• Kielégíti a vevők szükségleteit azáltal, hogy értéket nyújt a vevőnek, így legitimmé teszi létét.
• Kielégíti tagjai, munkatársai szükségleteit azáltal, hogy olyan környezetet teremt, ahol a tagok fejlődnek, és tudják, hogy fontosak, így el tudják érni egyéni céljaikat, miközben megvalósítják a szervezet célkitűzéseit is.
• Kielégít gazdasági követelményeket (pénzügyi elvárások, mint például nyereségesség) azáltal, hogy a leghatékonyabban és legeredményesebben használja fel az erőforrásokat a célok elérése érdekében.
• Egyensúlyt teremt a fenti három alapvető célkitűzés között, és ennek érdekében olyan struktúrát és kultúrát hoz létre, amely segíti a három célkitűzés együttes figyelembevételét a döntéshozatali folyamatok során.
• Az idők során növekszik, gyarapodik és fejlődik, fokozza lehetőségeit és/vagy képességeit annak érdekében, hogy egyre bonyolultabb kihívásoknak tudjon megfelelni.
• Harmóniában él a környezetével.

A szervezetek életében is megjelennek a mindennapokban olyan jelenségek, tünetek, amelyek arra utalnak, hogy valami nem stimmel. Ahogy az embereknél, úgy a szervezeteknél is bizonyos tünetek együttes jelenléte valamely jól azonosítható betegség meglétére utalnak.

Az utóbbi évtizedben mintegy 60 cégnél alkalmaztuk ezt a modellt és a hozzá tartozó diagnosztikus eszközt, az egészen kicsi szervezetektől a multinacionális vállalatokig. A kép természetesen vegyes, de adja magát a kérdés: vajon melyek a leggyakrabban tapasztalható szervezeti betegségek, és mit is takarnak azok pontosan?

Rész-optimalizálás – Erről a betegségről akkor beszélünk, amikor egy szervezeten belül a különböző egységek elszigetelten, adott esetben ellenségesen léteznek egymás mellett. Elsősorban a saját szempontjaikat tartják szem előtt, saját magukat tartják a legfontosabbnak. A marketing a legfontosabb, mert ha nem tudnak a termékünkről, akkor nem veszik meg. A termelés a legfontosabb, mert ha nem lennénk, akkor nem lenne mit eladni. A logisztika a legfontosabb, mert nélkülünk nem lenne miből termelni. Az emberek a legfontosabbak, tehát a HR, mert mi foglalkozunk az emberekkel. És ezt még hosszasan lehetne sorolni. Ebből az attitűdből fakad, hogy minden terület önmagára optimalizál, azt viszont biztosan tudjuk, hogy a teljes rendszer optimuma, nem a részek optimumából alakul ki. Az valahol máshol van.

Egy ilyen szervezetben a különböző területek (sokszor fizikailag is teljesen) elkülönülten léteznek, alig vannak területek közötti megbeszélések, projektek, és ha mégis, akkor bizalmatlan, ellenséges hangulat jellemzi azokat, a harcra megy el az energia. Általában nincs egységes jövőkép, amihez igazodni lehetne, a munkatársak nem ismerik a társterületekkel lévő kapcsolódási pontokat (vagy nem érdekli őket), a „belső ügyfél” fogalma ismeretlen. Ha gond van, akkor azonnal az a kérdés, hogy ki a hibás, és nem a folyamat javítására, a probléma megoldására koncentrálnak.

Lehetséges gyógymódok:
- A transzparens kommunikáció, és ezáltal az információcsere erősítése a szervezeten belül.
- Olyan célok kitűzése, amelyek megvalósításához több társterület együttműködésére van szükség. Így olyan projektek jönnek létre, amelyben több terület munkatársai dolgoznak együtt.
- Társterületek tevékenységének, aktuális kihívásainak megismerését segítő lépések (például rotációs programok, nyílt napok, látogatások)
- Helyzetkép készítése, amely átfogó képet ad a szervezet dinamikájáról, erősségeiről, fejlesztendő területeiről, és ennek átbeszélése, feldolgozása a vezetőkkel és munkatársakkal.

Munkamánia – Az elnevezés beszédes és a mindennapokban is gyakran emlegetett fogalom, bár inkább egyéni, mint szervezeti szinten. Munkamániáról beszélünk egy szervezetnél, ha részben, vagy teljesen felborul a munka és magánélet egyensúlya a munkatársaknál. Rendszeres elvárássá válik a munkaidőn túli munkavégzés (kompenzáció nélkül), az állandó rendelkezésre állás (hétvégi telefonok). A betegség kevésbé jellemző az olyan területekre, ahol fix, szigorú munkarend van (például gyártósorokon), annál inkább jelentkezik a rugalmasabb munkaidővel bíró területeken, és felfelé haladva a hierarchiában (az utóbbinak ugyanakkor sokszor a delegálás hiánya, a túlzott vezetői kontrolligény az oka, nem pedig valamilyen felsőbb szintű elvárás).

A dolgozók mértéktelenül sok időt töltenek el a munkahelyen, és minél több ember csinálja ezt, annál nagyobb a nyomás a többiekre, hogy kövessék a példát. Az irodaház kívülről még (késő) este is olyan fényes, mint egy vegasi kaszinó, az emberek hazaviszik a munkát és a hétvégék is rendszeresen leterheltek. Gyakran figyelhetők meg a kiégés különböző tünetei, a stressz jelei. Van ahol az előrelépés kimondott vagy kimondatlan feltétele a munkamánia.

Lehetséges gyógymódok:
- Beazonosítani és kommunikálni a prioritásokat a célok tekintetében.
- Legkritikusabb területek, dolgozói csoportok munkaelosztásának felülvizsgálata. Szükség esetén erőforrások átcsoportosítása és/vagy továbbiak bevonása.
- A belső termelési, működési folyamatok felülvizsgálata, és ezáltal a fölösleges (hozzáadott értéket nem képviselő) lépések, tevékenységek kiiktatása.
- Megfelelő teljesítményértékelési és kiválasztási rendszer, amely a teljesítményt és nem a munkával töltött időt ismeri el.
- Vezetésfejlesztés időgazdálkodás, delegálás és felhatalmazás témákban.

Pénzmánia – Ennél a betegségnél a pénz és a pénzügy van a középpontban. A döntéseket (szinte) kizárólag a pénzügyi szempontok határozzák meg, és a túlzott, sok esetben kontraproduktív spórolás jellemző a rendszerre. Háttérbe szorulnak a döntések emberekre, vevőkre gyakorolt hatásai, minőségi szempontok, hosszú távú hasznok. Mindennek megtérülése, pénzügyi költségvonzata, nettó jelenértéke van.

Jellemző megnyilvánulása a betegségnek a szervezet működésében, amikor rendszeresen söpörnek végig költségcsökkentési kampányok a vállalaton. A szükséges befektetések, mint például a gépek lecserélése az utolsó (vagy az utáni) pillanatra maradnak. A megelőző karbantartás is csak egy fájó költség. A beszállítókat szinte kizárólag a legkedvezőbb ár alapján választják ki. A fizetésemelések, jutalmak és maguk a fizetések is alacsonyak, ennek következtében gyakran magas a fluktuáció.

Lehetséges gyógymódok:
- A hosszú távú szemlélet erősítése – ami most olcsóbb, nem biztos, hogy hosszú távon is olcsó. Ehhez igazítva a vezetők ösztönzési rendszerének átalakítása.
- A pusztán pénzügyi szempontból vizsgált helyzetekben hangsúlyt fektetni a döntések vevőkre és a munkatársakra gyakorolt hatásaira is.
- Tisztázni, hogy mi tekinthető értéknek a szervezetben, beazonosítani, hogy ki vagy mi dönti el, hogy mikor beszélhetünk értékteremtő tevékenységről.
- A döntési folyamatok felülvizsgálata, szempontok újragondolása.

Szervezeti paranoia – Ebben a betegségben szenvedő szervezeteknek a jellemzője a bizalomhiány, mindenki gyanakszik valamire, vagy valakire. A munkatársak nem merik felvállalni a véleményüket, gondolataikat, mert attól tartanak, hogy negatív következményei lesznek, visszaélnek velük, megtorolják azokat. Erős a klikkesedés, jellemző az egymás háta mögötti kibeszélés.

Az egyik legtipikusabb tünete ennek a betegségnek az információhiány, és ebből következik, hogy a leggyakoribb kiváltó oka az információk visszatartása, a transzparencia hiánya. Egy ilyen szervezetben a vezetők úgy érzik, hogy mindenen rajta kell tartaniuk a kezüket, saját embereiket nyomják előre a hierarchiában, és elvárják tőlük, hogy információkat szállítsanak nekik más területekről. Könnyen kapja magát az ember azon, hogy azt mérlegeli ki, kinek az embere. A dokumentumok többsége „bizalmas” pecsétet kap, és a rémhírek is gyakori „vendégei” egy ilyen szervezetnek.

Lehetséges gyógymódok:
- Montecuccoli után szabadon: kommunikáció, kommunikáció, kommunikáció. Nyílt és őszinte kommunikáció erősítése, ösztönzése minden szinten.
- Növelni az átláthatóságot azokban a témákban, melyek foglalkoztatják az embereket.
- Egymás jobb megismerését szolgáló (akár informális) programok szervezése (közös céges rendezvények, csapatépítések), ahol az emberek jobban megismerhetik egymást, és erősödhet a bizalom, egymás kölcsönös megbecsülése.
- Nagycsoportos programok tartása valódi kétirányú kommunikációval és a szervezet helyzetének részletes kielemzésével, együttes akciótervezés és megvalósítás.
- Folyamatos gyors információ megosztás a vállalat összes dolgozójával

A szervezet működése, viselkedése nagyban függ az elsőszámú vezető és a vezetői csapat tulajdonságaitól. Nagyon gyakran az ő erősségeik és gyengeségeik tükröződnek vissza a szervezet sikereiben és nehézségeikben, így rendkívül nagy a felelősségük a szervezet „egészségi állapotáért”.

Természetesen nem csak vezetői önreflexióról van szó, hanem arról is, hogy egy jól működő szervezet számára fontos a munkatársak tartós teljesítőképességét befolyásoló tényezők (jó munkakörülmények, motiválás, bevonás, stabil háttér, elégedett vevők) biztosítása.

Ha a vezetők szélesebb szervezeti környezetben is megvalósítják, elérik, hogy a szervezet és a benne dolgozó munkatársak tudatosan figyeljenek önmagukra, akkor ez az önreflexiós attitűd átragadhat a szervezet egészére. Már önmagában a mérés, folyamatos odafigyelés is sokat segít. Olyan ez, mint a fogyókúra, ha csak annyit teszünk, hogy minden reggel megmérjük magunkat, már elindulunk a változás útján. Természetesen a tudatos változtatások, beavatkozások további és nagyobb sikereket hoznak.

(A szerző a Concordia Szervezet- és Vezetésfejlesztési Kft. ügyvezető partnere, tanácsadó)