Magyarországon nagyon aktuális probléma a generációváltás azoknál a vállalkozásoknál, amelyeket jellemzően a rendszerváltás táján alapítottak, vezetőik pedig mostanra már elérték a nyugdíjas kort. A 450-et is eléri azoknak a gazdaság szempontjából is jelentékeny privát középvállalatoknak a száma, amelyeknél 1 millió euró feletti az EBIDTA szintű eredmény, és szembe kell nézniük az utódlás problémájával. Ennek ellenére a cégek közel felénél nincsen kidolgozott utódlási terv, aminek következtében a családi cégek kétharmada elvérzik az utódlás során – derül ki egy korábbi kutatásból.

Van, ahol az utód hiánya okozza a problémát, de ahol van, ott sem törvényszerű, hogy a családi vállalkozást szeretné továbbvinni. Ha pedig minden feltétel adott, akkor is kérdéses, hogy az utód képes-e megőrizni a vállalat piaci pozícióját és olyan sikerrel kormányozni, mint azt elődje tette. Zwack Sándort kérdeztük, hogy az ő esetükben hogyan zajlott a generációváltás.

hvg.hu: Felmerült-e, hogy esetleg más vegye át a cégvezetést vagy megkérdőjelezhetetlen volt, hogy ön viszi tovább a céget?

Zwack Sándor: Édesapám szabad választást engedett, hogy foglalkozzak azzal, amivel csak szeretnék. Gyerekkoromban nem köteleztek arra, hogy egyszer én vegyem majd át a céget, ez később az én elhatározásom alapján alakult így.

Édesapám ugyanakkor szigorúan tartotta magát az utódlással kapcsolatban három szabályhoz:

1. nekem és a húgomnak is felsőfokú végzettséget kellett szereznünk,
2. meg kellett ismerkednünk a valódi munkával. Mindkettőnknek olyan vállalatnál kellett először dolgozni, ami nem kötődött a családi vállalkozáshoz. Az első komoly munkahelyem például egy londoni italforgalmazó volt, ahol raktári targoncásként kezdtem.
3. A harmadik feltétel az volt, hogy a ranglétra minden fokát járjuk végig a Zwack Unicumban is.

Amikor édesapám visszavásárolta a gyárat, még nem tudhattam, hogy ez a későbbi munkahelyem lesz, de 2002-ben, amikor hazaköltöztem, már biztos voltam abban, hogy ezt akarom csinálni. Amikor 2005-ben az igazgatóság tagja lettem, már tisztában voltam a cég belső folyamataival, onnantól pedig már a legfontosabb stratégiai döntésekben is részt vettem. Aztán 2008-ban édesapám rám ruházta az igazgatóság elnöki pozícióját egy bensőséges beszélgetés keretében, ma is azt az órát hordom, amit akkor kaptam tőle. Ez egy családi ereklye, még a nagyapám vette apámnak. Testvérem, Izabella is ekkor lett az igazgatóság tagja.

Zwack Sándor

null

hvg.hu: Voltak más tervei a családi cégen kívül, ami esetleg konfliktushoz vezetett?

Z. S.: Gyerekkoromban soha nem erőltették rám vagy Izabellára azt, hogy a családi vállalkozásban dolgozzunk, de idővel mindketten elkezdtük érezni, hogy az ereinkben Unicum folyik. Apám azt mondta nekünk, amikor fiatalok voltunk, ha itt akarsz dolgozni, annak feltételei vannak, ha teljesíted, jöhetsz, ha nem, akkor támogatunk, hogy másban találd meg a boldogságodat. Ahogyan felnőttem, egyre biztosabb lettem abban, hogy a családi cégen belül fogok dolgozni.

hvg.hu: Mennyi időre volt szükség a vezetőcseréhez, milyen hosszú folyamatra kell gondolni?

Z. S.: Édesapám 2008-ban adta át nekem a stafétabotot, de egészen a 2012-ben bekövetkezett haláláig a vállalat tiszteletbeli elnöke maradt. Mindez nemcsak névleges pozíciót jelentett számára, tanácsokat adott és ugyanúgy mindennap bejárt dolgozni. Állandó jelenléte nem okozott problémát, sőt jólesett, hogy mellettem állt és szakmailag támogatta döntéseimet.

hvg.hu: Könnyen engedte el a gyeplőt Zwack Péter, vagy előfordult, hogy még visszanyúlt és ő akart elintézni valamit?

Z. S.: Teljes mértékben megbízott bennem és a menedzsmentben, elfogadta a döntéseket. Mindezek mellett azt gondolom, hogy a családi vállalkozások egyik legnagyobb pozitívuma, hogy amikor az utódlásra kerül sor, a fiatalabb generációnak még mindig ott marad a lehetőség arra, hogy kérdezzen az idősebbektől.

Félelmetes idők jönnek - nyugdíjkrízis a cégvezetőknél

Nem tudják, nem akarják átadni a helyüket a magyar vállalkozói szektorban a nyugdíjkort elért cégvezetők.