hvg.hu: Könyvéből kiolvasható, mennyi tanulsággal szolgálhat a multik működése a kisvállalkozásoknak. Mi az oka annak, hogy a British Petrolnál és az Aralnál eltöltött közel húsz év tapasztalatával nincs saját cége?

Hegedűs Zoltán: Inkább azt mondanám, még nincs, az ok pedig teljesen prózai: egyelőre annyi megbízási munkám volt külföldön, hogy nem jutott időm magyarországi cégalapításra, de az egyre erősődő igények miatt a rövid távú terveim között szerepel egy önálló hazai vállalkozás elindítása. Természetesen multié. Úgy értem, olyan kisvállalkozásé, ami nemzetközi, azaz egyszerre több országban is működik. Tanácsadóként és leendő cégtulajdonosként is szentül hiszek abban, hogy egy kkv is lehet multi, és kell is, hogy az legyen. 

Van-e recept a kkv-k sikeréhez?

H. Z: Sajnos magyar sajátosság, hogy a kisebb cégek – néhány kivételtől eltekintve – félnek a piacnyitástól, az exportra termeléstől, pedig szinte ez az egyetlen lehetősége egy induló cégnek a megerősödésre. Jó példa  erre a Masterplast építőanyag-nagykereskedő cég, amely tíz éve alakult és már a világ  18 országában van leányvállalata, vagy a Fornetti, amely – szintén tíz év után – pékáru franchise hálózatával olyannyira erősen van jelen Európában, hogy harmadik lett a Franchise Europe című lap közelmúltban közzétett 500-as európai listáján. Ám hiába sikeresek ezek a cégek, egyelőre kevesen tartják Magyarországon követendő példának őket. Pedig egyszerűen vétek arra számítani, hogy a multi hagy „életteret” egy kisvállalkozásnak, ezért lemond valamilyen piaci szegmensről, szem előtt tartva méretgazdaságossági szempontokat. Minden cégtulajdonosnak célszerű felmérnie a nemzetközi lehetőségeit mielőtt beindítja a vállalkozását. A rosszul megválasztott piacoknál már csak nem kiválasztott piacok okozhatnak több kárt egy induló cégnek, akár a bukást is jelenthetik számára.

Hegedűs Zoltán

A HUNGAROTEX Külkereskedelmi Vállalat üzletkötőjeként kezdte pályáját 1978-ban. Egy éven át szerződéseket készített elő és kötött elsősorban német és holland partnerekkel. Ezután három évig volt a főmunkatársa a Csepel Művek Egyedi Gépgyárának, ahol a nemzetközi kapcsolatok építése, a marketing és a reklámterületek tartoztak hozzá. Innen marketing- és kereskedelmi csoportvezetőnek lépett elő a Magyar Szénhidrogénipari Kutató-Fejlesztő Intézetnél, és majd 9 évig volt felelős az eladásösztönzésért. 1991-től az Aral Hungária Kft. igazgatója, nemzetközi igazgatója, majd ügyvezető igazgatója volt összesen 11 évig. Hozzá tartozott többek között a magyarországi forgalmazás irányítása. Miután az Aral 2002-ben beolvadt a British Petrolba (BP), pályáját megszakítás nélkül folytatta a BP-nél, igazgatóként. A cég magyarországi irányítása mellett a vállalathoz tartozó három termékmárka - BP, Aral, Castrol - pozicionálásának irányításáért is felelt, csakúgy, mint a piacbővítésért.

hvg.hu: Hány kkv-ből lesz multi és milyen áron?

H. Z Noha napjainkban az újonnan megjelenő nagy multik jobbára fúziók, kivásárlások, tevékenység-  és névváltozások szüleményei, azért ne feledjük és adjon reményt a legkisebbeknek is: lényegében minden nemzetközi vállalatbirodalom csírája egy valamikori kisvállalkozás volt. Figyelni kell a nagyokat, akik mára kiválóan elsajátították a piacon való előremenekülés kiforrott stratégiáját, a korszerű személyzeti tanokat és a folyamatos megújulási készséget, s ez különösen jól jön ilyenkor, válságban. Ugyanakkor minden nagy cégnél szinte törvényszerű a lassított döntéshozatal, a belső ötletek gyakori halála, lényegében a menedzsment jellegű innováció kiszervezése és a kötelező formaságok, a „szent tehenek” gyakorta hátráltató hatása. A kisvállalkozó jó starthelyzetből indul, ezért még véletlenül se tévedjen ilyen irányokba!

hvg.hu: A  mondás tehát  fordítva is igaz: a multiknak is van mit tanulniuk a kkv-któl.

H. Z: Persze, méghozzá nem is keveset: mindenekelőtt tulajdonosi szemléletet, rugalmasságot, gyorsaságot,  egyediséget, látszólag őrült ötletek felkarolását. Ez utóbbi nem ritkán az innovációt jelenti, ami sajnos nincs összhangban a cég megújulási szándékával. A multiknál pedig épp az ellenkezője igaz: testületileg és gyakran egyénileg is jól megy a megújulás, felfrissülés: tudásban, viselkedésben és alkalmazkodásban egyaránt. Gondoskodnak ezekől, akár külső segítséggel is. Belső konkrét ötletekre és javaslatokra viszont kevésbé fogékony egy ilyen nagyvállalat a könyvben leírt számos ok miatt.  Ezért is lehet itt helyzeti előnyben a kkv szektor.

hvg.hu: Ha  azonban a cél multinacionális nagyvállalattá válni, akkor – ahogy a könyvben olvasható – elengedhetetlen a  korszerű személyzeti politika, a pozitív hozzáállás és a teljesítmény-értékelési rendszer. Miért éppen ez a három?

H. Z: Az ember, azaz a  vezető és a munkatárs együtt a vállalkozás sikerének titka. Nem csoda, hogy a személyzeti politikáról és személyzeti munkáról szól a könyv leghosszabb fejezete. Az egyszerű időszakos technikai feladatokon túl érinti a munkaerő kiválasztását és elbocsátását, a képzést, az érdekeltségi rendszert, a motivációt, a konfliktusok kezelését, a proaktivitást, az asszertivitást és még száz másik dolgot, amiket egy vállalaton belül össze kell fogni. Hallatlanul fontos, hogy ezt kire bízzuk. És igen, szintén nagyon nem mindegy – a multik nem is hanyagolják el –, miként zajlik a gyakorlatban a munkatársak szisztematikus, éves teljesítményértékelése. Precízen és mérhetően kell megfogalmazni, majd megállapodni a munkatársakkal az év feladataiban és elvárásaiban.

hvg.hu: Sok multi alkalmazza, mégis nehéz elhinni, hogy egy céges indulónak vagy egy  oklevélnek lenne szerepe a munkatársak motiválásában. Van? Hogyan ültethetőek át ezek egy kkv gyakorlatába?

A könyvet megrendelheti itt!

H. Z: Az indulókat és egyéb gyermeteg önlelkesítő fogásokat (beleértve akár  egy rosszul szervezett csapatépítést) még a multiknál is megmosolyogtatónak tartom. Az ünneplésnek és az elismerésnek – időben, gyakoriságban, tárgyban és értékben –  azonban vannak korszerű, hiteles, emberi és ezáltal hatékony formái, amiről a kisebb cégek tulajdonosainak sem szabad elfelejtkezniük. Évente legalább egyszer minden vállalkozásnak teljes körű értékelő konferenciát (gyűlést) illik rendeznie, megfelelő, ünnepélyes keretek között, a jogos dicséretekkel vagy akár oklevelekkel sem spórolva. Ez néha fontosabb, mint a boríték. A  céges „vallásosság” szintén nagyon meghatározó, ha nem a legmeghatározóbb eleme egy vállalkozásnak. Nem formákról, sokkal inkább hitről, értékkövetésről,  céltudatosságról, elszántságról, a tökéletesebbre való törekvésről,  kitartásról, az egymásért érzett felelősségről van szó. Ezt mutatja fel a jó vezető és ezt várja el a munkatársaktól is. Látszólag olyan szavak, amelyek messze állnak nyereségtől, növekedéstől, részvénypiaci értéktől. Hiányuk esetén mégis borulhat minden.

hvg.hu: És mi a helyzet a nyereséggel és a növekedéssel? Mennyire muszáj előre tervezni, és mikor kell végleg feladni?

H. Z: Egy jó vállalkozónak legyenek olyan céljai, amelyek időkorlát nélkül megvalósíthatóak. Emellett egy-két évre szóló üzleti terve és öt-tíz éves stratégiai terve, valamint külön üzleti elképzelése a válság hatásainak enyhítésére, kivédésére, vagy  akár meglovagolására is. Legyen forgatókönyve arra az esetre is, amikor a vállalkozását átadja, mert valóban nem bírja tovább működtetni. De meg sem szabad, hogy forduljon a fejében eleve eladásra vagy csődre tervezni vállalkozását.

Nem szabad bedőlni olyan egyszerű szlogeneknek, mint: „spóroljon a költségeken, miközben növeli a profitot”, ehelyett inkább törekedni kell arra, hogy anélkül legyen hatékonyabb, tűnjön ki a tömegből, úgy „differenciálódjon”, hogy az több pénzbe kerülne. Ha viszont valóban tud pénzt szánni egy céges sajátosság kfejlesztésére, akkor alaposan járja körül a témát (és a piacot), nehogy túl nagy rizikót vállaljon. Jó néhány évvel ezelőtt az Aral – a konkurenciájától megkülönböztetve magát – a nagyok közül a piacon egyedüliként állított elő kenőanyagot kizárólag Németországban. Igaz, ez többe került, mint ha másokhoz hasonlóan, ugyanezt olcsóbb országokban tette volna, de ez az úgynevezett elkülönülési stratégia bevált, mivel a befektetés – a minőség iránti vevői bizalom alapján – megtérült.