hvg.hu: Szerzett tapasztalatokat  a sorkatonákkal működő Magyar Néphadseregben, a professzionális Magyar Honvédségben, valamint a NATO-nál is. Milyen különbségeket lát az uralkodó szellemiségben?

Porkoláb Imre: A néphadsereget idekeverni olyan, mint a narancsot összehasonlítani a banánnal. Én annak idején Tatán kezdtem, sorkatonákkal is dolgoztam 94-95-ben, ahhoz képest a Magyar Honvédség valódi professzionális haderővé vált.

hvg.hu: És milyen a magyarországi katonai képzés a Sandhursthöz képest?

P. I.: A brit katonai kiképzés egy egyéves vezetői képzés, a bekerültek 85 százaléka már elvégezte az egyetemet, és egy év alatt profi szakaszparancsnokot képeznek ki belőlük, miközben rengeteg a gyakorlat. Itthon a Nemzetvédelmi Egyetemen az általános akadémiai alapozó képzésen belül szétosztják négy évre a fenti egy évnek megfelelő képzést. Sandhurst tehát sokkal intenzívebb, de az összehasonlításnak ebben az esetben sincs értelme, annyira más műfaj a kettő.

Fazekas István

hvg.hu: A magyar katonák kiképzése nemzetközi összehasonlításban megállja a helyét?

P. I.: Amikor huszonvalahány évvel ezelőtt a Sandhurstba jártam, a volt Varsói Szövetség országai közül elsőként elnyertem a legjobb külföldi kadétnak járó tiszti pálcát, amit két évre rá megint egy magyar kadét (Benei Péter) kapott meg. Ezért az elismerésért 50 ország katonái versengenek évről évre. Azt akarom ezzel mondani, hogy a magyarok piszkosul jó katonák. Később is mindig nagyon pozitív visszajelzéseket kaptam nemzetközi környezetben a magyar katonákkal kapcsolatban.

hvg.hu: A sandhursti drill, a nagyon feszes munkatempó nem volt őrjítő?

P. I.: Látni kell, hogy amikor kimentem, már volt katonai főiskolai tapasztalatom, három évig végigmentem egy hazai szintén kemény kiképzésen, sőt előtte eltöltöttem négy évet egy katonai kollégiumban Nyíregyházán, tehát maga a szigor, a fegyelem, a rendszer egyáltalán nem volt idegen tőlem. Másrészt pedig ott voltak a többiek is: hogyha mindezeket csapatosan csináljuk, akkor a szórakozás forrása is lehet, még akkor is, ha fogkefével kell tisztára suvickolni a folyosót. Épp erről szól a könyvemben (Szolgálj, hogy vezethess) a karakterfejlesztés fogalma, hogy mennyire tud felülemelkedni ezeken az ember, mennyire tűri a monotonitást – ezekre is jók ezek a kívülről őrültnek vagy hasznavehetetlennek tűnő feladatok.

Fazekas István

hvg.hu: Jól bírta a napi háromórás vasalást és a napi kétszeri takarítást is?

P. I.: A vasalás otthon történetesen az én reszortom. Megszerettem, de nyilván nem napi háromórás mennyiségben művelem mostanság.

hvg.hu: Az érzékelhető a könyvben, hogy ami látszólag szívatásnak tűnik, fejlesztheti a döntéshozatali vagy a végrehajtó képességet.

P. I.: Igen, pont ez a lényege az ún. mission commandnek, hogy visszautaljak a könyvre. Van egy centralizált vezetői szándék, amit kommunikál a vezető, és van egy decentralizált végrehajtás. Ez a porosz utas rendszerre és a Blitzkriegre (villámháború) vezethető vissza. A lényege pedig az, hogy amikor a kis alakulatok behatoltak mélyen az ellenség területére, nem biztos, hogy megvolt az összeköttetés, de ismerték a vezetői szándékot, ismerték a képességeiket, és önállóan cselekedve is képesek voltak sikereket elérni.

hvg.hu: Hogy jutott eszébe, hogy a katonaiskolai szellemiségnek az üzleti életben is hasznát lehet venni?

P. I.: Mivel a gyakorlatban gerillákkal, terroristákkal vesszük fel a harcot, képesnek kell lennünk a gondolkodásmódjukat elsajátítani, erre készítettek fel különleges műveleti tanulmányaim is. Érdekel a startupok világa is, és rájöttem, hogy a gerillák által használt decentralizált hálózat alapú rendszer és a hagyományostól eltérő vezetéselméleti módszerek nagyon jól megfeleltethetőek egymásnak, és az előbbi működik az üzleti életben is. A menedzsmentkönyvek többsége egy hierarchikus szervezet irányítására készíti fel az embereket, aminek meg is van a létjogosultsága. De egy gyorsan változó dinamikus környezetben, amikor válsághelyzetet kell menedzselni, ezek a hagyományos módszerek nem segítenek. Sok szervezet már a krízisben megpróbálkozik változásmenedzsmenttel, de az ilyen a próbálkozásoknak  a 70 százaléka elbukik.

Fazekas István

hvg.hu: Milyen a tipikus civil vezetési módszer, és ehhez képes milyen a katonai?

P. I.: A civilek általában kiszámíthatóságot, állandóságot próbálnak kifejleszteni az üzleti életben. A tervek általában felül születnek, és ezeket végrehajtatják a dolgozókkal. Ezzel szemben a katonai vezető folyamatosan váratlan helyzetekbe hozza a csapatát, akkor is, ha nem kellene. Ezekre kell felkészülniük a katonáknak, akiknek az ilyen helyzetek csak akkor tűnnek megoldhatatlannak, ha nincsenek erre kondicionálva. A katona tudja, hogy olyan komplex és kiszámíthatatlan területen fogja magát találni, ahol az emberei élete múlik az adaptációs képességen. És mivel a tervet millió dolog befolyásolhatja, helyben kellhet rögtönöznie. Különböző helyzetekben különböző vezetői módszerekre van szükség, és én nem látom, hogy az üzleti életben ezeknek a skilleknek a kifejlesztésére a vezetők tudatosan törekednének.

hvg.hu: A vezetői felfogás elmélete jellemzően mennyit adaptál a katonai megközelítésből?

P. I.: A menedzsmentirodalomban a 80-as években jelent meg a CEO (vezérigazgató) mint tábornok: elkezdtek nőni a vállalatok, és a napóleoni időkből ismert katonai menedzselési, igazgatási példát átültették az üzleti életbe. A 90-es években kezdtek a dolgozókra nem csak fogaskerekekként, hanem az üzleti siker aktív résztvevőiként tekinteni. Ekkor kerültek előtérbe az indirekt megközelítés elméletei (amelyek az i.e VI. században élt Szun-Ce –  A háború művészete című klasszikus szerzője – óta ismertek), például az a gondolat, hogy már a felkészüléskor eldől a csata fejben.

hvg.hu: Sok vezető olvas katonai irodalmat?

P. I.: Meglepően sokan, és főleg a stratégia terén vonnak le következtetéseket. Nem szabad azonban az itt olvasottakat gépiesen megismételni, sematizálni, mert a vezetői kompetenciák és a környezet sem feltétlenül egyeznek. Véleményem szerint a vezetés egy folyamat, amely változást generál a szervezetben dolgozók szemléletében és végső soron magában a szervezeti kultúrában is. A jó vezetőt nem a pozíciója miatt követik, hanem az általa kommunikált ideológiának nyeri meg az embereit. A Google-nál nagyon odafigyelnek a kiválasztásnál, hogy a kiszemelt hogyan tud azonosulni a szellemiséggel, a szervezeti kultúrával. Ha ez megvan, akkor könnyebb képezni és motiválni is különböző módszerekkel.

Fazekas István

hvg.hu: Párhuzamba állítható Sandhurst és a Google?

P. I.: Nem hiszem, a hadsereg alapvetően hierarchikus szervezet, a parancs az szent és megkérdőjelezhetetlen. A kérdés inkább az, hogy a parancsnok hogyan hozza meg a döntést, mennyire vonja be az embereit a döntéshozatalba, mennyiben van tisztában a saját és ellenségei képességeivel. A Google képes volt megvalósítani, hogy méretben is nő, de adaptív, decentralizált maradt. Alsóbb szinteken is tisztában vannak a vezetőség szándékaival, és úgy hoznak döntéseket, hogy azt nem kell fentebb jóváhagyatni, viszont az adott szintű vezető vállalja érte a felelősséget.

hvg.hu: El tudja képzelni, hogy beszáll valaha az üzleti életbe, mint startup-vezető? Vagy hogy ezt a vezetési szemléletet tanítaná?

P. I.: A másodikat abszolút, de én jól érzem magam katonaként, ez a hivatásom, továbbra is a pályán képzelem el magam.

Porkoláb Imre könyvét Szolgálj, hogy vezethess címmel a HVG Könyvek adja ki.